文/王献永
据不完全统计，中国家具生产企业大大概5-6万家，中国家具营销商（经销商的）的规模数量更加是庞大，随着中国房地产蓬勃发展的十几年和全国家居连锁零售业巨头，如红星美凯龙、居然之家、月星家居，以及区域家居连锁企业，诸如济南银座、张家口华耐、福建喜盈门、郑州欧凯龙、石家庄东明家居等零售连锁卖场的快速发展，家具营销商（经销商）的从业者越来越众，在地级市及以上的城市，家具经销商还是重点以店中店专卖店的形式存在的，都数有实力的家具经销商通常都在当地的多个家居零售卖场开设多个家具专卖店，咱们熟叫作“同城多店”。
截止到2004年，中国的地级城市有283个，加上23个省会城市和直辖市以及经济要求比较好的县级市。300多城市的“同城多店”的家具经销商不可胜数，到日前为止，年营销额过1亿的经销商寥寥无几，年营销额过8000万的经销商屈指可数，年营销额过5000万的经销商亦不多见。为何在最少千万级基数的家具经销商从业大军中，很难找到年营销额过5000万的家具经销商呢？其深层次的原由在哪里呢？
1 家具生产企业的营销途径单一，依赖家居连锁卖场的发展而发展。这种行业的畸形发展制约了经销商的发展壮大
中国家具生产企业根据主产地能够划分为广派家具、京派家具、川派家具、浙派家具、鲁派家具、冀派家具，北派（东北）家具等几大派系，日前占家具主流的是广派、京派和川派家具，各派系都有知名的家具品牌，各重点制品品类亦有品类的表率性品牌。这是生产企业的大致的状况。
咱们再来瞧瞧占主流的全国连锁家具卖场的定位、品牌规划及制品规划，在地级市及经济要求比较好的县级市，是全国连锁家居卖场布局的重点。行业人士都晓得，这些连锁卖场每到一地，几乎都是靠“大而全”能供给“一站式购物”的规模优良来挑战当地的主流家居卖场的。其定位中高端，而其招商的对象便是当地已然比较成熟的家具卖场中的有实力的经销商。那样就会产生一种结果：
经销商被迫入住多家大卖场形成同城多店经营模式。受许多原因限制，都数经销商难以应付
A、生产企业与连锁家居卖场战略合作，经销商不得不进场。
家居连锁卖场因为其全国连锁的规模优良所在，其与众多家具行业主流品牌的生产企业都签定了战略合作协议。一般状况下，当这些全国连锁企业拓展的新店，战略合作企业都是要入住的，并且卖场的品牌布局图早已规划好了。当地已在做与卖场有战略合作生产企业品牌专卖店的经销商必要进场，否则，工厂就会找其他经销商入住卖场做该品牌的制品。尤其是京派和广派家具品牌过度依赖这些家具卖场的发展而发展。严重制约了经销商的自主发展壮大，而全国连锁卖场中很少见到川派的表率性家具品牌。川派家具品牌太多的是入住当地城市的知名卖场，在县级市场重点以单品牌的独立店形式存在。川派家具品牌的经销商年营销额过千万的比比皆是，这便是为何中国年营销额第1的家具生产企业诞生在四川，而非广东和北京的其中一个原由，经销商做不大，生产企业是不可能做大的。
B、连锁家居卖场的“大而全”模式需求对各派系的家具品牌都要有适当的配比。单品牌的卖场位置及制品展示面积受限。经销商难有做为。
正由于卖场的大而全的一站式购物模式，就注定了单个品牌在卖场的面积是非常受限的，其展示的制品系列亦比较单一，同期卖场亦是为了掌控品牌切换的成本，加强自己的话语权，卖场亦不期盼超级经销商的显现。在某一城市，经销商为了保准自己在当地的独家经销权，常常是只要有大的卖场开店，经销商就要再开最少一个专卖店。暂且先不思虑入住是不是会盈利和开店成本。这是同一个品牌在同一个城市开多家专卖店。假如某个经销商做了三个以上的行业知名品牌的专卖店，随着连锁卖场的入住开店，其不是都要开专卖店店吗？是的，事实便是这般，非常多经销商便是在1-2年内因为多家大卖场的连续入住开店，把自己给拖死的！
C、在当地是非独家经销的家具品牌多半会被经销商弱化。同品牌由区别的经销商运作，难以形成合力。该品牌的经销商谁亦不愿意做品牌的长时间培育投入。品牌在当地的培育难以创立厂商共赢的发展机制。
这般的局面经销商会一直的切换品牌，每切换一次品牌便是一次危害。况且品牌的切换投入比较高。如同狗熊掰棒子。到头来，无什么收获！
2 厂商矛盾，制约经销商发展壮大
矛盾一：经销商不可做竞品
因为我职业的原由，参加太多个家具生产企业的营销会议，针对同一个问题，几乎所有的知名企业的营销总监的回答是一致的，那便是经销商不可做竞品。当我问到什么是竞品呢？经销商做竞品又会怎么样呢？做竞品就无好处吗？营销总监几乎都无深究过。她们的广泛认知是：经销商做了竞品，我的制品营销肯定会受影响，经销商做了竞品，她不注重我怎么办？某某品牌制品和我的制品直面竞争，我怎么能容忍他做呢？这便是为何在非常多城市，你见不到同一个经销商手中经营同品类中的的多个知名品牌的原由。因为经销商不可在当地同品类制品中创立规模优良，其市场的竞争力和影响力就很难凸显出来。
矛盾二：经销商做竞品，工厂会弱化对经销商的帮扶。逼迫有实力的经销商跨品类经营。
迫于工厂的压力，有经济实力，又有发展野心的经销商不得不选取跨品类经营。当你与做多品牌经营的专卖店的经销商接触时，你会发掘，她开了一个板式品牌专卖店、一个沙发专卖店、一个实木专卖店、一个欧式专卖店、一个新中式专卖店。而家居卖场又是根据制品的品类做布局规划的，亦便是说多品牌运作的经销商在多个卖场的多个专卖店是比较分散的，很难形成规模效应，各个专卖店所针对的目的消费群亦区别，亦不方便于做统一的营销活动推广。
亦便是说，做多品牌跨品类经营的经销商开了10个专卖店店与开了一个专卖店的经销商相比并无多大的竞争优良。在大经济环境欠好的状况下，反而是增多了运营成本！近2年，你会发掘，做多品牌多卖场多专卖店的经销商都在频繁的关店，便是这个原由。
3 “夫妇店”管理模式，做大规模后无做强
当说到“夫妇店”，非常多人首要想到的是小店，谈不上什么管理，亦无什么大发展前途，便是一个维持存活的一个营生。夫妇店亦是与家族式管理联系在一块的。在家具零售行业“夫妇店”是最平常的，非常多优秀的经销商几乎亦都是从夫妇店起始的。夫妇店的管理模式本身无所说好或坏，只是要看店发展所处的周期适不适合用夫妇店的方式来管理。创业伊始，夫妇店拥有超强的凝聚力和战斗力！常常有好的盈利。然则当经销商将规模做大，门店超过5家，营销额过千万的时候，你会发掘夫妇店的管理方式失灵了！多品牌运作的内耗大了，团队的战斗激情反而下降了！为何呢？夫妇店处理问题的方式常常是事后处理，亦便是说有了问题再处理，当规模做大以后，有了问题再处理，损失已然出现，内耗已然出现，常常是头痛医头、脚痛医脚。管理者的管理便是天天“救火”。而救火是要付出成本的，日积月累的成本是很高的。单店的盈利水平低。乃至亏损！这就必须建一套能事前预防及处理问题的运作机制，才可做到有的放矢。
4 经销商在做大规模的同期缺乏必要的战略规划，无创立起专业的运营管理团队
A、经销商无品牌资产保证
非常多经销商年销售额都过了千万，乃至做到了3000万，然则其身份还是一个个体工商户，暂且先不谈税务对经销商注册机构的影响。就从利于自己发展的方向看，经销商就缺乏长远的规划，有的经销商干脆用生产企业的品牌名叫作做为其平常开展业务的名叫作，这是非常可怕的事情，一旦有一天生产企业与经销商终止了合作，经销商数年在当地做的宣传和品牌知名度的培育都将失去！
B、经销商未打造自己品牌价值，丧失话语权
多品牌运作的经销商应该注册自己的机构，有自己的企业名叫作、logo、定位、规划，所经营的品牌都是自己机构的一份子。当自己机构在当地的知名度远远大于所经销品牌的时候，就持有了与卖场和生产企业谈判的话语权。否则，经销商便是一个可有可无的中间商。工厂随时能够淘汰你！
C、未形成体系化运作管理，难以抵制同行的同质化模仿和竞争
非常多经销商缺乏战略的眼光，针对该入驻什么样的卖场，不应入驻什么样的卖场，应该做什么品牌什么品类入驻某一个卖场无做科学、系统有针对性的分析。对当地各卖场的优劣势、发展前景把握不准。针对怎样在当地卖场中占有一席之地，无做系统的思考。茫然的投资跟进，常常是劳民伤财。随着同行的跟进模仿，同质化竞争，营销和盈利亦是一日不如一日。这便是为何非常多经销商有必定规模后就起始衰破的原由。
D、数年来未创立起专业的运营管理团队
在卖场过剩、同质化竞争、市场需求锐减的大市场环境下，多品牌运作的经销商无打造出一批专业的企划人员、市场推展人员、店长、售后服务经理、财务经理、专业跟单员、内部培训师等专业人才，是很难将一个“同城多店”的年营销几千万的以家具零售为主的商贸机构做大做强的！
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发表于 2024-8-16 22:51:46