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编辑导读：进入新市场的旅程总是充满未知和挑战，新市场的用户会爱好什么？应该开发什么样的制品？新市场竞争环境怎样？自己的预算是不是充足？面对种种疑问，Google市场营销主管Vincent Xu对此提出了有些意见，期盼对你有帮忙。 
进入新市场总是充满未知：您的机会正确吗？您所供给的制品是不是存在受众？多少研究算是足够了？
倘若您始终在思虑扩大市场规模，那样Google市场营销主管Vincent Xu会为您供给有些专家意见，以帮忙您进行下一步以及将品牌推广到全世界时应思虑的事项。 
问：我在国内取得了小规模的成功，然则我巴望发展自己的业务并进入国际市场。针对像我这般的人来讲，想要扩大规模并进入未知行业，您的重点意见是什么？
Vincent：首要祝贺您在国内取得的成功，这本身便是一项成就！
为了扩展到国际市场，从一个高层度的方向来讲，我将分三步来做这件事情。
首要，确定您扩展的市场。这里周期，至关重要的是进行完整的分析并创立一个框架，以便您决定怎样选取合适的市场来扩展。
您能够问自己在特定市场中我的制品成功的重要因素是什么？例如，您是不是需要市场进行特定/最佳的人口统计细分（年龄/性别/收入分布）？亦许您的制品取决于互联网拜访？您正在寻找的市场中是不是有足够的在线渗透率？等等。
其次，一旦确定了要扩展的市场，就该对您将制品推向市场的方式进行更专注的基本工作了。
从全面的基本科研起始：充分认识您的目的用户角色（她们的需求，生活方式，购买阻碍等），以及该行业的竞争对手正在做什么。
利用您这里周期收集的所有信息和见解，精心制作最能导致用户共鸣的营销宣传系列。一个专业提示：保证完全本地化您的内容；可能会有有些文化上的细微差别，您需要真正做好本地化并将其投入运用（例如，经过深入的用户科研，与当地人的交流）。
最后，便是制品发布了！
利用您所做的所有基本工作，并从一个小规模的试点起始，以测试市场上的制品接受度。即使有海量的前期地面工作，您可能亦无想到过有些地区。
经过试点测试，您将能够学习，调节并最后定标（倘若试点成功/一旦您满意结果），便能够最大限度地发挥您的影响力。
问：我在竞争激烈的市场中为一家机构工作。有趣的是，客户在其他地区屡次失败之后才来找咱们。针对期盼从竞争中脱颖而出，同期需要与被损伤了太多次的受众创立信任的制品营销人员，您有何意见？
Vincent：为了与竞争对手区掰开来（在无关于您的制品，竞争对手情况等更加多仔细信息的状况下），我意见进行海量的高级别的信息挖掘（例如，用户科研，竞争对手分析），并找到可能拥有竞争优良的行业。（例如，您的机构是不是更灵活/能够更快地采取行动？您是不是持有独家合作伙伴关系？您是不是能够运用竞争对手无的资源？）
看来客户似乎已然竭尽全力与竞争对手合作但却屡次失败，最后来找到你们，这可能是个展示与众区别的绝佳机会。
倘若我是您，我将深入理解为何客户对与竞争对手的体验不满意（您能够经过与这些客户的深入访谈来做到这一点），并查看是不是有能够采取行动的地区。
例如，倘若用户对竞争对手机构的客户服务体验不满意，那样您是不是能够在这个行业过度强调或是过度投资，从而给人留下深刻印象？
这种状况亦很可能是“完美”的一石二鸟的机会，可与竞争对手区掰开来，同期与新客户创立信任。
然则，与此同期，我会尝试从竞争对手的机构中找出答案。
运用咱们前面的示例，倘若糟糕的客户服务经验引起客户流失，首要为何会出现这种状况？
这可能会变得很繁杂；以不良的客户服务为例，倘若竞争对手的机构实质上进行了仔细的计算，并故意为了节省成本底线而选取了劣等的客户服务，这对您亦适用吗？
归根结底，倘若很难与竞争对手区掰开来，并且很可能对机构产生消极影响（例如成本底线，声誉），那样就需要针对该问题提出创新的处理方法。
不外，请准备好要处理问题的心理，瞧瞧要怎么做。有条不紊地处理它，手头有尽可能多的信息，以便您能够做出最明智的决定。
问：在扩展新市场时，能否就B2B SaaS处理方法的免费增值业务模型提出有些意见？PM在这方面应该装扮什么角色？
Vincent：老实说，我以前无运用过针对B2B SaaS处理方法的免费增值业务模型，然则我供给有些通用的最佳实践，尤其是针对PM角色。
首要，我意见您为您打算扩展的市场做一个完整的基本调查：其他供给类似SaaS制品的B2B机构在做什么？您正在拓展的市场中是不是广泛运用免费增值软件/甚至还能奏效？您的免费增值定价模型应怎样按照区别的本地动态而有所区别？与其他B2B SaaS处理方法相比，您的免费增值模式的竞争优良在哪里？等等。
关于PM在这儿的功效，我想说这很大程度上取决于您要扩展到的市场类型（例如，成熟用户与新用户之间的动态关系）。
例如，倘若您打算的扩展市场中的用户正在寻找更大的平台（相针对单一制品服务或切入点），则PM可能需要构建制品路线图来满足此需要。
另一方面，倘若预期扩展市场中的用户不熟练SaaS处理方法，则PM和PMM可能需要一块工作并花时间进行用户培训，以向潜在客户传授SaaS处理方法与定制企业处理方法的区别之处（例如规模，更新，操作的频率等等）。
通常来讲，PM应始终采用同情心驱动的办法，并充分认识用户需要，而后按照此办法调节和构建制品路线图。
一旦对用户和制品路线图有了足够的认识，针对PM和PMM一块工作并确定新市场的成功指标，至关重要的是，参考当地的动态，KPI才有道理（例如， 除去营销之外，您是不是还应该跟踪购买意向，乃至是跟踪SaaS常绿市场的知名度？）
最后，我认为许多PM陷入SaaS行业的一个陷阱便是，想要推出“完美”的制品。
但一般的状况是，咱们创建该制品的初创版本，并在进入新市场时进行发布，学习，迭代和重复。这点值得咱们深思。
问：我始终是倡导全面竞争者情报的制品营销人，但实质上，在我准备进入新市场时，我无足够的预算。您能举荐我能够运用的划算但仍然值得的办法吗？
Vincent:这种状况肯定不止你一个遇到过。但针对你倡导竞争对手情报这件事来讲，我亦很高兴，我认为这是成功营销最关键的方面之一。
以下是有些相关怎样有效地运用竞争对手情报的意见：
网络搜索：我晓得这听起来很陈词滥调，然则我在Google或其他搜索中查询公开报告并运用免费拜访统计信息（例如Statista的统计信息）的次数，就超过了我的许多分析/演示文稿！
快速且“肮脏”的市场科研：这可能很简单，只需将一组目的用户归入焦点小组，而后进行深入访谈，以听听她们对竞争对手制品的想法，偏好等。
倘若您从事的是实体零售业务，我还看到人们直接进入竞争者商店来评定人流，制品安置等。
最后，关于这个议题，市场上有相对应的服务，可让您支付一小笔花费就可在线进行调查（例如，您为得到的每一个答复都支付一小笔花费）。倘若您期盼快速认识消费者的心情，亦应该能够思虑这一点。
我敢肯定，这儿还有更加多创造性的方式。
订阅数据源（例如，以我的角色，我订阅了IDC / GSMA之类的供给数字可拜访性数据的源自），可能有一些基本/低价的会员资格选项能够满足您的需要，和/或团队订阅来显着地降低单价。
问：在进入其他国家/地区新市场时应思虑那些原因？我已将潜在的制品发布地缩小到两个，但我仍然担心会做出错误的选取。
Vincent：将制品发布地点缩小到两个选取已然很了不起，最少已然成功了一半!
我能给的意见是，我将假设当您说“在进入其他国家/地区新市场”时，您只是在谈论地理位置（而不是同期进入新制品行业和新的地理市场）。
当您在两个发布位置之间做出决按时，我想说的最重要的思虑原因是KPI /成功指标。 即使咱们假设把最后收入的影响当是最后目的，但在短期/中期，您可能还是会切实尝试推动非常多事情，例如： 最大限度地加强投资报答率建立品牌形象加强制品知名度/理解力/购买意向所有这些目的以及许多其他潜在的短期/中期目的，将拥有区别的KPI或成功指标，从而使您正在思虑的一个位置或另一个位置更适合。
倘若您已然经历了所有的思考过程/预分析并且仍然感到困惑，则能够思虑在两个国家/地区进行小型试点以评定成功，并且仅有在看到有形的市场结果后，再决定要对两个市场中的哪个来扩大规模。
问：我准备进入新市场时，该怎样寻找靠谱的本地合作伙伴？在陌生的地区我需要能够信任的人。
Vincent：这般的状况我意见分两个过程进行处理。
首要，扩大您的关系范围，并记下您能够与之合作的所有潜在机构/组织。
为此，请充分认识市场/当地的细微差别，与您要进入的市场的本地合作伙伴创立好关系，并与其他已然进入了这个地区的机构交流（或，倘若不可行的话，请经过在线/市场科研进行有些信息挖掘 ）。
认识其他与本地公司合作的机构是谁？她们怎样选取合作伙伴？她们对合作伙伴满意吗？她们会做些区别的事情吗？她们当前合作伙伴的利坏处是什么？她们是不是为您的合作伙伴供给针对特定需要的建议？
其次，一旦您创立了一套全面的潜在本地合作伙伴列表，接着便是设立一个您理想合作伙伴的标准。例如，成本，经验水平，同行评议都能够作为标准的一部分。
您应该能够按照既定标准创建一个候选名单，但请务必在实质对话中跟进这些候选名单中的每一个选项（ 尽可能面对面）。
在这一点上，就像面试同样，经过对话来确定您最喜欢与谁一块工作，谁会带来最多的主意/内容/报答，等等。
最后我想说的是，（这很可能不适用于您）但总的来讲，要重视的一点是，合伙企业是一条双向路。保证您的机构还在以有道理的方式为合作伙伴供给价值。
越不公平的合作关系，越会造就很不良的状况，况且永远不会有好下场。尤其是在国外市场。
问：针对思虑进入像亚太地区这般的多元化市场的初创企业，您有何意见？尤其是关于营销活动以及信息传递，怎样适应亚太市场，我对这个尤其有趣。
Vincent：我认为，首要要记住的是，亚太地区市场之间的多样性和微妙的局部动态差异很大，即使是哪些经常组合在一块的市场（例如，泰国和越南亦经常被归入同一“东南亚”范畴）可能拥有巨大的差异。
只有经过广泛的用户科研，与本地用户的深入访谈等才可表现出来。触及到交叉市场时，很少有“一刀切”的状况，尤其是与亚太地区的市场同样多样化（实质上， 乃至在同一市场内，文化和社会差异的水平有时亦会非常惊人）。
说到当地工作的有些细微分别，这儿分享一下我自己的发掘：去年我起始在韩国市场工作之后，直到第二个月或第三个月，我才认识到韩国消费者实质上并不熟练 Android制品（这是我正在科研的制品），由于它们重点经过品牌来识别智能手机（例如，三星Galaxy与iPhone）。倘若我在前期投入了更加多时间与本地用户进行更深入的交流，那我能够轻易避免这种“错误”！
所有这一切都寓意着您绝对应该在进入您打算的亚太市场之前尽最大奋斗来细化她们的细微差别。
花时间进行彻底的科研，深入的用户访谈，对市场上其他宣传系列的全面科研，以评定那些有效与那些无效，等等。
您当然期盼避免在发布时得不到市场响应。在一段时间之前，我看到过一个营销活动，它便是一个反面教材：这是一个视频宣传，旨在为印度用户供给西式婚礼（但在视频中西式婚礼并不是故事线的重点部分，而故事情节和“传统”印度婚礼本能够容易替换，但却无）。这可能不是最理想的表现方式。
倘若期盼进入新市场的初创机构能让员工熟练当地的细微差别，以便在发布之前检测营销信息和创意，那将是最佳选取。
倘若没法做到这一点，请尝试与当地的联系人创立营销活动（例如，创立本地合作伙伴或雇用当地的营销公司来帮助进行审核）。
问：你肯定亦重视到了，过去几年来，科技巨头因为垄断各个行业而受到严格审查，这使得初创企业竞争变得越来越难。在市场营销行业，这一点尤其重要，我能够确定Google和其他FAANG机构（Facebook, Amazon, Apple, Netflix and Google）持有的“种子基金”，应该是A轮，B轮初创机构可能持有的预算的20-50倍…… FAANG能够经过供给折扣，现金返还，宣传闪电战等方式购买用户购买和保存其制品的方式。您在这方面的想法是什么，您将装扮什么角色以保证技术格局公平并保持创新精神？
Vincent：您所描述的确实在很大程度上是正确的，在非常多方面，初创企业都很难与FAANG之类的企业竞争，尤其是在哪些作为主流的行业中，营销投入/促销会带来巨大的优良（例如像是支付，共享等行业）。
话虽如此，但我确实相信在某些行业初创企业仍然能够保持竞争优良，而在这些行业加倍投资可能有助于缓解其预算方面的差距。
毕竟，FAANG并非总是能成功地击败初创企业。例如，像是Wikipedia，Whatsapp，YouTube，Dropbox之类的机构崛起便是很好的例子。
例如，我想谈谈敏捷性/灵活性：在大型机构中，发布制品一般需要进行多层决策/调节，并且优先级经常出现下滑或变化。
而初创企业平均拥有更快的行动能力，从而大大缩短了将某些制品投放市场所需的时间。
另外，在新技术中，有非常多“灰色”行业正处在合法性的边缘，呈现出大机构基本没法承受公众审查的危害。然则，哪些初创企业能够更易地涌入以填补市场间隙。
信息不对叫作：大型机构有公开文件，必须披露机构运营，投资等信息；初创企业则能够躲开聚光灯，直到她们创立达到必定的成功水平为止。即使大型机构重视到了，这可能只是“为时已晚”。 实质上，谷歌便是这般创立的。
工作灵活性：人才之战是真实的。众所周知，初创机构为员工供给了更大的灵活性（例如，在国外，跨时区工作），这使她们能够以FAANG可能没法做到的方式吸引人才。
即使思虑到这些思虑原因，它在很大程度上仍将最后取决于所触及的制品（越是细分市场，针对初创企业来讲越好）。
例如，一家初创企业尝试创建搜索引擎以与现有竞争者竞争，这比起一家初创机构，要运用得到专利的AI识别软件创建定制的企业防火墙，要困难得多。
除了以上行业外，我确实认为政府应该在帮忙保持企业家精神/创新精神方面发挥功效。
最后，我确实晓得FAANG机构都有专门致力于培养企业家精神的分部。Googlefor Startups是我的有些同事参与的事情，据我所知，它确实对当地的研发者社区产生了深远的影响。
问：我发掘很难打入成熟的市场。您对PMM是不是有任何意见，例如我自己，该怎样吸引可能已然对某个特定机构或品牌效忠的潜在客户的重视力？
Vincent:吸引忠实于另一个品牌的潜在客户的详细办法将取决于制品，国家/地区，当然还取决于当地的见解（例如，经过深入科研以创立角色，细分用户，发掘推动品牌忠诚度的原因）。
制品/市场，消费者到底有多黏。然则，在更基本的层面上，您能够经过探索以下有些想法来吸引成熟市场中潜在客户的重视：
1）价格游戏
按照制品，行业，用户群等的区别，能够有多种运用价格差异化的办法。
例如，发布更便宜的制品可能会帮忙您在基于公用事业的制品中脱颖而出；而设定较高的价格（ 例如，+ 20％）在其他行业（例如，Apple和MacBooks！）一样亦能够带来成功。
倘若您感兴趣，请阅读价格差异原因（我认为《哈佛商场评论》上有非常多论文），但总的来讲，还有许多其他创新的，科研支持的利用价格差异的办法。例如， 为类似的制品供给相同的价格：例如iTunes上的单价为99美分的歌曲，绑缚服务，并向用户知道说明每一个组件的价格，使得顾客所支付的价格不会出现歧义。
2）供给奖励/促销
例如，有趣的奖励/游戏，让用户在起始运用您的制品时就能够运用（Google Pay 刮刮卡便是一个很好的例子），或创建独特的，有吸引力的会员计划。
3）投资合作伙伴关系
是不是能够与其他机构（可能来自完全区别的行业）合作，以使您的制品/信息与其他竞争对手区掰开？这儿需要引入非常多创造性地思考。
归根到底，我要说的是，咱们应该将所有内容都重新放在科研/用户见解上：当前的机构或品牌没法完全满足用户的需要是什么？是什么真正激发了您的目的用户？等等。
问：您是怎样进行有效的B2B营销，尤其是在亚太地区/东南亚进入新的繁杂市场时，能够分享三个最重要的Tips吗？
Vincent:我的三个最重要的Tips是：
1）认识当前的状况
您会在我的许多回复中看到这是大势所趋，然则我没法强调在进入任何类型的报告之前充分理解当地状况有多么重要。
您想进入那些市场，每一个市场的进入阻碍是什么？您在新市场中的竞争对手是谁（您乃至能够按最关联，从某种程度上到切向关联的方式对她们进行分层），以及她们在营销方面做了什么？您能够从竞争对手那里学到什么？您的目的用户是谁，她们有什么需要（在可能的状况下始终采取同理/用户至上的办法）？无制品，您的用户此刻怎样满足她们的需要？您的制品将提供那些改进/附加利益？等等。
2）本地化，本地化，本地化您的营销信息
无一个信息能够适合所有地区。尤其是在像亚太地区那样充满活力和繁杂性的跨市场中。例如，尽管许多国家都是东南亚国家，但国家之间的多样性和当地细微差别是巨大的。像泰国，越南，印尼之间的差距非常惊人。
为了最好地本地化您的内容，我剧烈意见与熟悉本地动态的人员（能够是员工或本地代理公司）一块进行市场营销活动，以保证您的市场营销信息是量身定制的，并且1）不要对本地市场充耳不闻。尤其是文化/社会差异方面，以及2）要与本地用户的需要/偏好产生共鸣。
3）员工考量
我认为B2B一般需要海量的现场支持。试图打入繁杂的市场，像印度尼西亚或泰国这般的国家，倘若无地面支持将很难做到。
另外，鉴于B2B营销与营销和客户参与之间有着内在的联系，让员工充分认识并能在这种动态中工作（例如，拥有营销或业务研发经验的营销人员）可能会有所帮忙（尽管不是必需的）。
问：进入新市场时，您面临过那些最深刻的挑战？您是怎样克服这些阻碍的？
Vincent:我认为我最大的挑战来自2年半前，我首次移居亚太地区，并且在这儿的市场工作。
我之前始终在美国生活和工作，过去20年来都没回到过亚洲，因此呢在认识所有当地动态和细微差别方面，有海量工作要做。
在我搬迁之后不久，我就被派去做印度市场的一个重要制品发布，无疑让我觉得困难重重，学习曲线呈指数级。
为了尽可能快地加强适应速度，我认为某些事情肯定会有所帮忙，倘若可能的话，我意见任何和我状况类似的人：
进行深入的用户科研。我直接与当地的科研公司合作，对角色，用户动态，用户需要/偏好等进行深入科研。
始终，始终从准确认识用户身份起始。
走访当地市场。不管您从事多少科研/文书工作，无什么能比在市场上待上好几周并使自己完全融入当地文化来得更好了。
我很幸运能够有这个机会，与本地合作伙伴/用户进行面对面的交流，为基于用户的同理心和理解创立了更强大的基本。
最后便是要多与本地市场营销人员交流。
我经常与本地印度市场营销人员和业务研发团队进行交流（每周多次会议），在进入市场之前就她们对每件创意的反馈/观点进行讨论。
这极重地帮忙了我更好地认识了当地的细微差别，并且在几个月之后，我能够在很大程度上识别出市场上“可行”与“无效”之间的关系。
这一切都要归功于当地团队的指点和时间投资帮忙我成长！请重视，熟练市场并不是“一劳永逸”的考验。它需要反复来回，并且真正弄湿了脚才可起始把握它，尤其是在繁杂的，内容丰富的市场（如亚太地区的市场）。
原文链接： https://productmarketingalliance.com/entering-new-markets-q-a-with-google/
作者：Emma Bilardi
译者：Ryan Yuan，公众号：Product Marketing Alliance （ID: PMAAPAC）
本文由 @Ryan Yuan 翻译发布于人人都是制品经理，未经作者许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
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发表于 2024-9-3 12:34:24