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Managershare：思量来思量去，把家族企业交给外来CEO可真是不易，做到需要辨识人的慧眼、容纳人的大度和驾驭人的智慧，还要承担——即使这一切都做到了亦不可避免的危害，尤其对一家创立了87年、85年都是自家人掌管的万豪集团来讲尤其如此。
家族企业面临的挑战在于，并非每一个家族都能诞生天才的管理者。随着来自市场竞争与股东的压力越来越大，更加多家族成员选取退居幕后，脱离实质的机构运营。因此呢，怎样甄选经验丰富的职业经理人掌舵，就作为家族企业成功的关键。万豪集团亦不例外。针对接手了父亲创立的酒店王国的比尔•马里奥特来讲，培养自己的儿子作为第三代接班人是自然之选，不仅为了保准传统的延续性，他亦相信品牌与家族姓氏的挂钩能够为品牌增添人性化色彩。然而当他认识到，自己的儿子不适合经营规模庞大的万豪集团时，他不得不做出冒险的决定，将自家人掌舵85年的机构交给一位外来CEO。他是怎样做到的？
以下为比尔•马里奥特是万豪国际集团（Marriott International）董事会执行主席自述。
1964年当我执掌万豪时，非常多人倍感惊讶。我当时仅有32岁，仅在机构全职工作过8年。咱们家族的事业由我父亲一手创立，1927年创建之初，它只是一家在华盛顿售卖草根啤酒（Root Beer）的啤酒摊，其后咱们又进军了餐饮业和酒店业。我父亲当时身边有一位经验丰富的执行副总裁，他被非常多人视为可能的接班人选。他比我年长20岁，在财务方面颇有才华。
然而，他是一位微管理者（Micromanager），会花费海量时间审阅合同，有时乃至会亲自上阵，把机构律师的工作推翻重做。他缺乏良好的人际交往能力，亦不认识机构的运营状况。机构董事会当时有一位高级董事曾担任过3家机构的董事长，我父亲非常信赖他。这位董事渐渐认为，这位执行副总裁是错误的接班人选，他力劝我父亲让我担任CEO。毕竟，在孩提时代，我就跟随父亲参观咱们的餐馆，学习机构的业务，并且自14岁之后，我亦在机构里兼职干过区别工种。可父亲担心我还太青年，而万豪彼时规模亦还小，年收入仅有约8500万美元。我想，他那时已然做好了要长时间辅佐我的打算，好在我遇到困难时随时出手相助。
客观分析“自己人”
在我担任主席和CEO的几十年里，万豪得以蓬勃发展。截止2012年底，咱们在全世界73个国家和地区持有3800处房产。去年，咱们的收入达到118亿美元。在领导万豪的这段时间，我身边聚拢了非常多经验丰富的非家族成员高管。倘若我遭遇突发情况，这些副手们都具备足够资格接手我的工作。她们中的有些人被视为潜在的接班人，但我当时并不急于放弃工作。1989年，我57岁，突发了一次心脏病，于是我起始比较认真地思虑接班问题。不外，我身体恢复得非常快，从患病到重新起始工作只用了6周时间。我晓得，我还想在这个职位上多工作有些年。
我有4个孩儿，我曾始终期盼由她们中的一人接任CEO，就像我从父亲那接班一样。万豪已然发展85年，截止2012年，它仅有两任CEO，咱们家族成员的参与无疑能够保持这一延续性。另外，酒店以咱们的姓氏命名，寓意着某种程度上的个人责任。当今社会，有太多企业在去个性化，这让我很担心。咱们都去塔吉特机构（Target）购物，可有谁晓得塔吉特先生（Mr. Target，类似于肯德基爷爷、麦当劳叔叔的角色，但无实体，塔吉特机构以拟人化的手法发布优惠信息等——译者注）？尤其是在供给个人服务业务的行业，品牌便是某种特定体验的保准。我相信，让某个人的名字与品牌挂钩，让客户晓得谁在支撑着这个品牌并在乎她们，这大有裨益。
并非我所有的孩儿都有接班资格。我女儿黛比（Debbie Marriott）是５个孩儿的妈妈。尽管她十几岁时就在万豪工作，但她在家相夫教子长达30年。此刻，她担任万豪的政府关系分部负责人，不外她担任这一职务仅有几年时间；我的长子斯蒂芬（Stephen Marriott）身患衰竭性疾患，双目眼瞎，双耳基本失聪；我的小儿子戴维（David Marriott）仅有39岁，他是一个出色的高管，日前负责打理美国东部地区的所有酒店——从缅因州到新奥尔良市。他展示出非凡的潜能，但直到日前，他仍处在学习周期。
那就仅有52岁的约翰（John Marriott）了。像包含我在内的所有家族成员同样，他亦是从基层起始干起，曾在厨房当过厨师。在其后的30年里，他几乎在万豪的每一个分部都工作过。成人后，他把大部分的时间花在准备接班做CEO上。为此，他费尽心血学习万豪的业务。倘若根据我的心意，我很可能会选约翰做接班人。
但随着时间流逝，我认识到，这并不是个正确的决定，既不适合约翰，亦不适合万豪。为了不至于让咱们两人都失望，我不得不为机构做出正确的决定。
唯才是举得人心
我第1次见到阿恩•索伦森（Arne Sorenson，最后是他接了班）是1993年。万豪当时卷入了一个很大的官司中，阿恩是咱们的表率律师之一，时年35岁。他聪慧过人，说话极富条理。
我第1次真正与他打交道是他帮我准备供词的那一天。因为官司触及海量晦涩难懂的金融细节，因此阿恩先帮我理解这些细节，而后再加以解释，让它们听上去简单易懂。他能够深入浅出地解释如此繁杂的事情，让我印象非常深刻。
官司结束后，我和阿恩始终保持着联系。大约３年后，他跳槽到万豪工作。他想尝试新事物，而不想继续律师的老本行。咱们让他担任并购团队的负责人。这里时期，我与他并无太多直接接触，但我的确得以更进一步认识他。
1998年，咱们的首席财务官离职，尽管阿恩并非该职位的最佳人选，咱们还是决定由他接任。新角色需要他在每次会议中向董事会报告工作。董事们慢慢变得非常支持他，他的表现亦很出色。
除了个人表现，阿恩在哪些年里做过的最重要的一件事是提高了人际交往能力。
万豪的企业文化是专注于人，由于善待彼此至关重要，这有利于营造良好的工作氛围。仅有在这般的工作氛围下，每位员工才可善待咱们的顾客，这是万豪的基业之本。律师业的基本目的里并无让人感觉良好这一条。当我想到律师这一职业时，亦想不出有谁会一手搭着下属的肩膀，为她们供给指点、咨询，爱惜、支持和提拔她们。因此，在这方面我对阿恩有顾虑。
即便数年从事律师工作，忙于打官司和交叉询问，当我进一步认识阿恩时，发掘他有更广泛的个人背景：他父亲是路德教派的传教士。阿恩出生于日本，那时他的父母正在当地传教。他在教会中成长，并且表现活跃。我相信与人打交道的技巧已然深入他的骨髓，即使它们并未立即显现出来。在万豪工作时期，我发掘，他对人变得非常有耐心。他总能思虑周全，是很好的聆听者，他将这些品质与自己坚定有力的领导风格结合到一块。
我认识到，阿恩有巨大潜能，但他无任何酒店业方面的运营经验。于是，2003年，在董事会的支持下，咱们任命他担任负责运营欧洲业务（当时有150多家酒店）的总裁。他仍在位置于马里兰州贝塞斯达市的万豪总部工作，不外他每一个月会拿出1星期前往欧洲查看分店状况，并真正起始自下而上地认识万豪的业务。
2009年，阿恩被提拔为集团总裁兼首席运营官。这份工作让他有更加多机会离开总部，接触上至总经理下至一线员工的各个层级。我时不时地与这些员工交流，认识到阿恩已然快速得到一线员工的尊敬和爱戴。
在哪些年里，阿恩对哪些需要引入新领导者的企业而言颇具吸引力。我晓得，咱们酒店业的有些竞争对手想挖他担任非常高的职务。关于家族企业，有有些传统说法，即有才华的非家族成员高管缺乏工作稳定性，由于她们认为，自己几乎无机会被提拔到仅有家族成员才可担任的最高职位。倘若你相信这般的说法，你可能认为他会被这些机会所吸引。其实，就我的经验来讲，这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了：倘若你善待对方，她们会愿意留下来。这一点在万豪尤为明显。在咱们集团，都数职位都源自内部提拔，这让员工认识到自己有升迁的可能。就我所知，阿恩并未认真思虑过离开万豪。他真的很爱好在万豪的文化氛围下工作。并且，他想要呆在华盛顿周边，这是他上大学后始终生活的地区，亦是他与妻子一块养育子女的地区。
超越零和思维
当阿恩在学习业务时，我儿子约翰亦在继续晋升。他总共为万豪奉献了30年的时光，经营过餐饮业，管理过酒店的餐饮项目，并曾是弗吉尼亚州克里斯特尔城万豪酒店的总经理。他担任过财务和品牌管理方面的重要职务，并做为执行副总裁监管过所有的营销业务。在那之后，他作为北美酒店业务的总裁，全权负责万豪最大的业务。2002年，他进入董事会。
约翰在所有曾担任过的职务中都表现出色。他工作极其奋斗，认识万豪的方方面面。我曾打算指点他，为他供给通向成功所需的所有工具，但当他从运营酒店的详细工作中转到总部工作后，他变得有些不太开心。他非常享受详细的经营工作，而总部的工作让他承受极重压力，不得不每日呆在办公室里，参加冗长、连续持续的会议，并专注于行政工作。每家机构发展到必定周期会形成区别程度的官僚作风，对高管而言，驾驭这一官僚作风是工作中重要的一部分。看着约翰逐步适应这一角色的同期，我感觉到，他并无享受其中。
于是，我起始将阿恩当成潜在的CEO人选，这并不寓意着，她们俩要进行一场“赛马”。我并不爱好赛马式的接班人竞选方式，这太具破坏性，输的人将不可避免地要以辞职收场。我不想看到这种状况。阿恩和约翰并无像竞争对手那样行事，我确信，倘若约翰接班，阿恩会愿意给他机会，继续担任高级职位。尽管接班人选最后由董事会决定，但我认为，倘若我保持，董事会将会给约翰机会尝试。
但我越审视形势，就越发感到，约翰是天生的创业者，但不具备经营今日之规模的万豪（3800处房产、18个品牌）所需的品格。他不爱好被“绑”在办公桌前。
最后，咱们俩达成共识，尽管对我来讲，子承父业非常美妙，但他并非担当CEO的正确人选。于是，2005年，他作为董事会的副董事长，离开了机构的管理岗位。后来，他成立了一家医学检测机构，我非常看好它的发展前景。另外，他还创立并担任JW万豪家族机构（JWM Family Enterprises）的CEO，这一家族信托公司把握了16家酒店的所有权和运营权。尽管我很怀念与他每日共事的时光，但由于抛开了接班问题，咱们的关系如今变得更加融洽。
2011年，我已近耄耋之年。我不认为任何活到80岁的人还应该掌管一切。非常多企业规定65岁为离休年龄，如今有许多CEO早在五十几岁时就选取离休。阿恩已然起始处理有些CEO该做的平常工作，我亦决定是时候正式宣布交班了。我并不觉得这有多难。尽管2011年12月正式对外颁布后，外界将此视为重大资讯，由于马里奥特家族已然执掌万豪近85年，可对哪些认识咱们集团的人而言，这一信息并不让人吃惊。阿恩显然是正确的选取，机会亦刚才好。
选取阿恩担任咱们的CEO，我的确感到自信和兴奋，不外我亦一如既往地认为，由马里奥特家族成员担任这一职务大有裨益，两者并不矛盾。况且，倘若家族企业选取了首位非家族成员担任CEO，这并不必定寓意着，家族成员将来将与CEO职务无缘。
我曾审视过福特汽车机构，自创立至1979年，该机构始终由福特家族掌舵。1979年后，该机构开始由一系列非家族成员担任CEO一职，直至20世纪90年代末，比尔•福特（Bill Ford）担任董事长，并从2001年至2006年时期出任CEO。卸任后，比尔•福特又任命艾伦•穆拉利（Alan Mulally）接替自己的职位。
因此呢，当我展望将来时，亦曾思虑过小儿子戴维将来担任CEO的可能性。他认识万豪，员工们亦愿意为他工作。阿恩非常尊重戴维，戴维亦很敬重阿恩。但阿恩年仅54岁，此刻谈他的接班人问题有些言之尚早。
自阿恩继任CEO迄今已过去一年多，我非常乐见其成。我太在乎万豪，毕竟这是我为之奉献一辈子的工作，我愿意为它做一个冒险的决定。较之先前运营价值120亿美元的万豪集团，此刻的工作更能让约翰感到愉悦。
我和妻子不久前与约翰夫妇共进晚餐，席间，我提及曾开过一个长达10小时的管理层会议。约翰听后只是摇头和大笑。这并不是他想要的生活。
比尔•马里奥特是万豪国际集团（Marriott International）董事会执行主席，亦是《无预订》（Without Reservations， 与卡蒂•安•布朗（Kathi Ann Brown）合著，Luxury Custom 出版社2013 年出版）一书作者。
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作者：比尔•马里奥特
文案源自：哈佛商场评论
知识点： 家族企业人际交往能力餐饮业品牌管理
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发表于 2024-10-10 11:01:12