 
在数字经济时代，创造性工作的比例连续增多，知识型员工的自由度越来越大，机构与员工之间的关系趋势是联盟，而非长时间败兴的雇佣与被雇佣。“员工越进步，企业越成功”。那样，什么是影响知识型员工工作成效的关键原因？按照哈佛商学院特蕾莎•阿马比尔（Teresa M. Amabile）的长时间科研，这一原因是内在工作心理（inner worklife）。内在工作心理由情感、驱动力以及感知三大要素构成；良好的工作心理能推动工作成效，连续得到的工作成效又能改善工作心理，这被叫作为“工作发展循环”（progress principle）。
阿马比尔教授与助手在对238名知识型员工、1.2万条工作日志进行科研后发掘，在能够激发员工的情感（emotion）、驱动力（motivation）、感知（perception）的许多原因里，最重要的是在有道理的工作中取得发展。人们越能频繁地体验到这种发展感，她们的创造性生产力就可能越强。无论是处理一个重大的科学困难，抑或只是研发高质量的制品，只要持续取得发展，不管发展的体积，都能在很大程度上影响人们的感受和表现。人类追求进步与成就，此乃天性使然，因而工作发展本身能产生驱动力；然则懂得这一点、并将其运用于员工激励的领导者并不多。随着90后在职场中的持续崛起，这一点将变得更为重要。
工作中的发展，能激发更加多发展
阿比马尔教授在2011年即基于其科研成果，撰写了《小成就、大动力》（《哈佛商场评论》中文版2011年6月刊），之前阿比马尔和助手进行了连续15年的工作心理科研（详见《洞悉员工的工作心理》，《哈佛商场评论》中文版2007年11月刊）。她们发掘，在知识型工作行业中，人们内在的工作心理每日都会波动，有时乃至会剧烈波动（如碰到棘手的困难，或上司的不公正），而人们的表现亦会随之变化。工作心理不仅会影响员工当天的表现，有的还会影响次日的表现。阿比马尔发掘工作中的发展和挫折对工作心理的三个方面都会产生影响。
当工作取得发展时，员工反映出更加多积极的情感——她们不仅整体心理更为积极，况且表达出更加多的高兴、热情以及自豪。而当工作遭遇失败时，她们的体验更大都是懊丧、恐惧以及哀痛。驱动力一样会受影响：在工作取得发展的日子里，人们会更加多地感受到内在驱动力，这种动力源于对工作本身的兴趣，以及从工作中得到的乐趣。而在工作上遭遇挫折的日子里，员工不仅内在驱动力很低，况且因为没法得到他人的认可，外边驱动力亦随之降低。
感知亦会显现相应的变化。在有发展的日子里，员工对挑战的态度要积极得多，更倾向于认为团队同事之间相互支持，团队与主管之间互动积极，随之而来的常常是更为积极的感知、成就感、满足感、幸福感，乃至是狂喜。阿比马尔重视到一位程序员在取得发展后记录的日志，典型地反映了这一点：“我最终处理了这个困惑我几近一个星期的程序错误。这对别人来讲可能无所说，然则在我平淡乏味的生活中，这件事足以令我兴奋不已。”
而当工作发展不顺时，人们对非常多维度的感知都会变糟。她们会觉得工作中缺乏积极的挑战，感觉无工作自由，缺少工作资源，并认为来自团队和上司的支持都有所下降。
供给催化剂和营养剂：推动发展
管理者怎样才可保证员工积聚动力，甘愿投入，并享受乐趣？供给催化剂（catalyst）和营养剂（nourisher）。催化剂便是能为员工工作供给支持的行径，包含设立清晰的目的、容许自主性、供给充分的资源和时间、供给指点、准许犯错与失败、鼓励员工自由交流等。当人们认识到自己持有清晰而有道理的目的、充足的资源、相互合作的同事等有利要求时，她们的心情、力求卓越的动力以及对工作和组织的看法等都会立刻得到极重提振。
营养剂则指的是对员工暗示尊重和鼓励之类的行径，包含精神安慰、创立归属感等，以及鼓励员工之间的相互支持。针对管理者来讲，形成催化剂和营养剂的行径其实并不奥秘，基本都是有些常识，或顶多算是管理学的入门级知识，但常常被管理者抛诸脑后。即使是对员工关心较多的管理者，亦未必能连续地供给催化剂和营养剂。
杜绝控制剂和毒化剂
管理者还须重视的是，要尽可能杜绝或减少控制剂（inhibitor）与毒化剂（toxin）。控制剂与催化剂相对立，指不为员工供给支持，乃至故意阻碍与干扰员工工作的行径。毒化剂与营养剂相对立，指缺少尊敬、打击士气、漠视他人情感、制造人际冲突等行径。
催化剂和控制剂都对工作发展有影响，最后都会波及员工的工作心理。催化剂和控制剂针对工作，营养剂和毒化剂则针对员工本身；同挫折同样，控制剂和毒化剂极少现身于工作心理良好的日子里。
作为推进小成就的榜样领导者
在非常多领导者看来，为下属供给稳步前进所需的资源，并让员工感到人性化的支持，远远不及制定战略以及起步新项目的工作更重要、更有成就感。然则许多科研表示，如果管理者忽略了在第1线执行战略的员工的感受，无论多高明的战略都不可能成功。
阿比马尔教授以一位化名为格雷厄姆的欧洲跨境机构高管为例，讲述了他领导机构的化学工程师小组，在研发一个可降解新聚合物研发项目中的四点过人之处：
一步步地创立起了积极的工作氛围，为全部团队设立了行径规范。
例如，当有客户投诉（而阻碍了项目发展时），他不急于反驳客户，亦不急于指责谁，而是立刻和团队一块着手分析问题，并制订客户关系修复计划。在任何一个繁杂项目中，失误和失败在所难免，但格雷厄姆让下属在这种状况下仍然体验到工作的发展。
密切关注团队每日的活动和发展。
事实上，格雷厄姆很少对下属的行径评头品足，由此创造了一种宽松氛围，并让大众觉得他的关注很自然。团队成员会主动即时地报告最新情况，无论是挫折、发展还是下一步计划，这针对推动项目发展非常重要。例如有一次，一位工作向来兢兢业业的员工被迫放弃对某种新材料的测试，由于他没法在设备上得到正确的参数。这是个坏信息，由于新聚合物小组每周仅有一天的时间能够运用该设备。不外这位员工还是立刻向格雷厄姆做了报告。这位员工在当天的工作日志中写道：“老板对推后1星期当然感到不快，然则似乎很理解我的难处。”
按照项目和团队的最新状况决定怎样供给支持。
格雷厄姆每日都会预测，采取何种干涉办法会对团队成员的工作心理和工作发展带来最大影响：是运用催化剂还是消除控制剂？是供给营养剂还是化解毒化剂？倘若他没法判断，就会主动询问。
将自己定位为团队成员的资源供给者，而非事必躬亲的微观管理者（micromanager），会去认识工作发展，但绝不轻易插手。
微观管理者常常会犯四个错误：掠夺员工的工作自主性；经常向下属盘问工作状况，却并不供给任何实质性的帮忙；当工作出了问题时，微观管理者立刻指责员工，导致下属宁可对问题隐瞒不报；微观管理者还常常把重要信息据为己有，做为自己的奥密武器。
需要指出的是，“小成就、大动力”在有道理的工作中更有效；不外，阿比马尔教授指出“有道理的工作”并非必定是什么重大壮举，原则上，管理者并不需要刻意为下属的工作添加道理。现代组织中的大都数工作针对员工来讲都是有道理的。只要一项工作能够为员工所注重的事或人带来价值，那样即使这件工作的社会道理没那样重要，对员工来讲仍然能够特别有道理。所说有道理，可能便是为客户制造实用的优秀制品，亦能够是为同事供给帮忙，抑或是加强生产流程效率以提高企业赢利。
1983年，当乔布斯劝说约翰·斯卡利（John Sculley，1983~1993年担任苹果机构CEO）放弃在百事可乐如日中天的事业、加盟苹果机构时，问了斯卡利这般一个问题：“你是愿意这辈子就留在这儿卖糖水，还是期盼有机会改变世界？”乔布斯的高明之处，就在于找到了一个强有力的心理武器：人类内心深处对从事有道理的事业的巴望——做为管理者，帮忙员工找到有道理的工作、让员工从工作的持续进步中得到成就感，能够成就个人同期亦成就机构。
王晓红｜编写
王晓红是《哈佛商场评论》中文版驻上海高级编辑。
《哈佛商场评论·领导力哲学》
王晓红xiaohongwang@hbrchina.org
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发表于 2024-10-10 11:02:23