不确按时代，怎么样找到企业增长的“必然解”？
<img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_gif/XqGpc1lSVgzV0R7vfiaIIwL14xAkYJczd8Yibk6MUTPQfibOzV4ff4OcSTt9wQibWy0tpctgicz9OeUHTic2PWsnKJPg/640?wx_fmt=gif&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;"><span style="color: black;">源自</span> | 王赛著《增长结构》</span><span style="color: black;">作者｜王赛</span><span style="color: black;">“<span style="color: black;">怎样</span>增长”<span style="color: black;">作为</span>近年来中国乃至<span style="color: black;">全世界</span>企业界最关注的议题之一。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">为何</span>增长问题，<span style="color: black;">针对</span>企业和企业家而言如此重要？</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">首要</span>，从本质上看，我认为</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">增长是绝大部分企业问题的原点</strong></span><span style="color: black;">。</span><span style="color: black;">在为企业家这个群体做咨询顾问的 15 年中，我所看到的顶级企业家们，<span style="color: black;">所有</span><span style="color: black;">拥有</span>以问题为导向的思维方式。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">她们</span></span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">需要<span style="color: black;">处理</span>的问题，其实大部分都<span style="color: black;">能够</span>回归最核心的两个字：</strong><strong style="color: blue;">增长</strong></span><span style="color: black;">。</span><span style="color: black;">企业家<span style="color: black;">为何</span>要做规划？核心<span style="color: black;">目的</span>指向增长。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">为何</span>要做组织重组？<span style="color: black;">许多</span><span style="color: black;">状况</span><span style="color: black;">也</span>是为了增长。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">为何</span>要进行数字化转型？转型期望<span style="color: black;">更加是</span>增长。</span><span style="color: black;">强生<span style="color: black;">机构</span>前执行总裁拉尔夫·拉森说：</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">“增长就像纯净的氧气，是<span style="color: black;">处理</span>一切企业问题的入口。”</span></strong></span><span style="color: black;">其次，<span style="color: black;">大众</span>今天如此热衷于谈增长，跟这两年的宏观经济发展态势，以及市场增长的大环境<span style="color: black;">相关</span>。</span><span style="color: black;">从可见的<span style="color: black;">长时间</span>来看，<span style="color: black;">全世界</span>范围内经济增长趋于放缓。</span><span style="color: black;">低增长时代的到来，再加上2020 年新冠疫情所带来的<span style="color: black;">全世界</span>性经济衰退，使得企业<span style="color: black;">怎样</span>在混沌中保持增长变得扑朔迷离。</span><span style="color: black;">现代营销学之父菲利普·科特勒早年在麻省理工学院攻读经济学博士，师从美国历史上<span style="color: black;">第1</span>位诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森，</span><span style="color: black;">科特勒<span style="color: black;">创立</span>的市场营销原理和系统<span style="color: black;">也</span>是以经济学<span style="color: black;">做为</span>基石。</span><span style="color: black;">与理论经济学<span style="color: black;">区别</span>的是，科特勒的市场营销学想揭示出经济学供应和<span style="color: black;">需要</span>两者<span style="color: black;">背面</span>的真正动力—决定<span style="color: black;">需要</span>曲线<span style="color: black;">背面</span>的变量<span style="color: black;">到底</span>有<span style="color: black;">那些</span>，这些变量是<span style="color: black;">怎样</span>促进市场的增长的。</span><span style="color: black;">科特勒在 88 岁之后重回经济学<span style="color: black;">行业</span>，<span style="color: black;">起始</span><span style="color: black;">科研</span>经济学和市场营销学之间的关系，让市场营销为增长落地铺路，他<span style="color: black;">暗里</span>说这是他晚年最大的使命。</span><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzicoAVCe5W4SlE6bUJiaJDQAiaddJic17hy5GkX1o2GqJXZ6hmdmiahBoH9g0RFUp6E6b8ndLkjFFmz7A/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;">王赛博士（右）与菲利普·科特勒（左）合影</span><span style="color: black;">在他的影响之下，我认为看待增长无非是从两个维度—外生变量和内生变量。</span><span style="color: black;">我在《增长五线》一书中将其表达为一个公式：</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利</strong></span><span style="color: black;">在<span style="color: black;">形成</span>企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素<span style="color: black;">起始</span>放缓<span style="color: black;">乃至</span>呈负向，几乎所有企业的增长重心和<span style="color: black;">重视</span>力都得从<span style="color: black;">外边</span>“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">企业的内生增长能力，已<span style="color: black;">作为</span>平庸<span style="color: black;">机构</span>和伟大企业的分水岭和断层线，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。</strong></span><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzV0R7vfiaIIwL14xAkYJczdTicLkc95LSNofb5F0tNRyfFgYgd0Y2pMP3L9jcge6ECGB79ILfU5ibXg/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">什么才是真正的增长</span></strong></span><span style="color: black;">正如哲学家海德格尔所言，“语言是存在者的家”。对一个问题的定义，尤其重要。</span><span style="color: black;">当<span style="color: black;">咱们</span>把视野放到增长，尤其放到企业内生增长的维度，</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">针对</span>定义什么是真正的增长，区分“好增长”和“坏增长”就变得尤为重要。</strong></span><span style="color: black;">这个问题的思考方式，我是从一本讲战略的经典图书《好战略，坏战略》中学到的。</span><span style="color: black;">这本书的作者、著名的战略大师理 查德·鲁梅尔特每到一个企业调研，会先问 CEO 和其他高管：“你的<span style="color: black;">机构</span>有战略吗？”</span><span style="color: black;">90% 以上的高管会毫不犹豫地回答：“有！<span style="color: black;">咱们</span><span style="color: black;">机构</span>怎么可能<span style="color: black;">无</span>战略呢？”</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">而后</span>理查德·鲁梅尔特会追问道：“那贵<span style="color: black;">机构</span>的战略是好战略还是坏战略呢？”</span><span style="color: black;">这个问题让 CEO 和高管们<span style="color: black;">起始</span>冒冷汗：“是啊，<span style="color: black;">咱们</span>的文件、口号、标语等，是好战略吗？<span style="color: black;">乃至</span>是战略吗？”</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">因此</span>，鲁梅尔特说，</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">每位企业家都不否认自己有战略，<span style="color: black;">然则</span><span style="color: black;">她们</span>的战略不<span style="color: black;">必定</span>是好的战略。</strong></span><span style="color: black;">沿用鲁梅尔特的思考方式，<span style="color: black;">非常多</span>企业家可能都不否认自己对增长有<span style="color: black;">必定</span>的见解，但未必<span style="color: black;">指的是</span>向好的增长。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span>企业规模变得越来越大，是不是增长？进入越来越多的产业，是不是增长？</span><span style="color: black;">2020 年初，两家超级巨型企业给<span style="color: black;">咱们</span>上了一课——一家是海航，另一家是方正。</span><span style="color: black;">两家<span style="color: black;">机构</span>均<span style="color: black;">经过</span>多元化兼并扩张实现了规模化增长，<span style="color: black;">然则</span>规模<span style="color: black;">背面</span>的利润率并未同步<span style="color: black;">提升</span>，在资金链断裂后无力回天。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">因此</span>，过去中国企业单纯以规模看增长的方式，有失偏颇。</span><span style="color: black;">在 2020 年新冠疫情<span style="color: black;">连续</span><span style="color: black;">爆发</span><span style="color: black;">时期</span>，<span style="color: black;">咱们</span>看到<span style="color: black;">许多</span>企业的增长基石如此不堪一击。</span><span style="color: black;">日本战略咨询之父大前研一说，</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">一家企业的能力反映在“对看不见的<span style="color: black;">将来</span>的<span style="color: black;">危害</span>对冲”和“对看得见的<span style="color: black;">将来</span>的布局”。</strong></span><span style="color: black;">的确，在这次疫情之下，<span style="color: black;">咱们</span>看到提前布局数字化的一批企业逆势增长。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span>创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃<span style="color: black;">作为</span>新国货美妆黑马。</span><span style="color: black;">2020 年 11月 19 日晚其母<span style="color: black;">机构</span>“逸仙电商”正式挂牌美国纽交所，市值达到 122 亿美元。</span><span style="color: black;">而另<span style="color: black;">有些</span>传统美妆品牌却因疫情之下零售<span style="color: black;">途径</span>关闭的冲击，<span style="color: black;">机构</span>估值跌去七成。</span><span style="color: black;">之<span style="color: black;">因此</span>有巨大反差，核心<span style="color: black;">原由</span>就在于大前研一所言的<strong style="color: blue;">“<span style="color: black;">危害</span>对冲”和“<span style="color: black;">将来</span>的布局”</strong>。</span><span style="color: black;">在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域<span style="color: black;">将来</span>可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，</span><span style="color: black;">以及美国政府面对该变化的应有动态对策。</span><span style="color: black;">在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，</span><span style="color: black;">每一颗棋子的落位，<span style="color: black;">背面</span>都有棋谱，都有演化的轨迹和应对的<span style="color: black;">方法</span>。</span><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzicoAVCe5W4SlE6bUJiaJDQArVcCuC08uFMy7QpgOPP3j9ad4h6k3oYQiaDaIZ7cm9EySRmUVNPOlQg/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;">兹比格涅夫·布热津斯基</span><span style="color: black;">借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”<span style="color: black;">通常</span>。</span><span style="color: black;">让企业家和业务决策人知晓整体业务<span style="color: black;">怎样</span>布局，棋子<span style="color: black;">怎样</span>落位—围绕<span style="color: black;">详细</span>业务的变化，<span style="color: black;">怎样</span>形成<span style="color: black;">区别</span>的增长态势，<span style="color: black;">最后</span>让增长落地。</span><span style="color: black;">从而让<span style="color: black;">她们</span>能够看到全局与变化、本质与关键演化节点呢？</span><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzV0R7vfiaIIwL14xAkYJczdUu2bBpXhTdNeQfziaF2HnlIM5AdOybTppEYOkRT2Mr2P3Sm6hNjLvZQ/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;"><span style="color: black;">怎样</span>结构化地判断“增长风口”</span></strong></span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">怎样</span>从不确定性中寻求某种确定性的判断？</strong></span><span style="color: black;">答案<span style="color: black;">便是</span>我想进一步提出的“增长结构”，试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span><span style="color: black;">咱们</span>经常<span style="color: black;">说到</span>战略，战略规划中<span style="color: black;">许多</span><span style="color: black;">原因</span>的组合仅仅<span style="color: black;">表率</span>了企业家<span style="color: black;">或</span>决策者的想法，但这些想法并非指向一种必然性。</span><span style="color: black;">而经济学中<span style="color: black;">科研</span>的博弈论<span style="color: black;">区别</span>，博弈论<span style="color: black;">其中</span>最经典的博弈叫作“囚徒困境”。</span><span style="color: black;">警察抓了两个共犯，<span style="color: black;">掰开</span>审问，给出<span style="color: black;">要求</span>：</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">倘若</span><span style="color: black;">她们</span>都不坦白，则无罪释放；<span style="color: black;">同期</span>坦白，就各判五年监禁；<span style="color: black;">倘若</span>仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。</span><span style="color: black;">但当重复博弈时，结果就会<span style="color: black;">出现</span>变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。</span><span style="color: black;">博弈论的英文是 game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是在棋局中该怎么来对弈。</span><span style="color: black;">它与<span style="color: black;">所说</span>战略规划<span style="color: black;">区别</span>，<span style="color: black;">由于</span>它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。而</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">趋向必然解的，是结构。</strong></span><span style="color: black;">于是我<span style="color: black;">首要</span>对“增长结构”下一个定义。<span style="color: black;">所说</span>增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。</span><span style="color: black;">战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，</span><span style="color: black;">但<span style="color: black;">怎样</span>让这些宏观视野与激情化成动态算法，是<span style="color: black;">非常多</span>企业家面临的<span style="color: black;">困难</span>，<span style="color: black;">亦</span>是企业在<span style="color: black;">商场</span>实践中碰到的一个个<span style="color: black;">新鲜</span>的真问题，我在试图探索这个问题。</span><span style="color: black;">2020 年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行交流。</span><span style="color: black;">小米是一家现象级的公司，10 年时间，小米从新兴<span style="color: black;">机构</span>发展到跻身《财富》世界 500 强。</span><span style="color: black;">进入<span style="color: black;">这般</span>一个<span style="color: black;">全世界</span>样本级的榜单，腾讯用时 14 年，阿里用时 18 年，京东用时 18 年，华为用时 23 年，小米则用了不到 9 年的时间，<span style="color: black;">成为了</span>中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。</span><span style="color: black;">与王川的交流，除了对<span style="color: black;">商场</span>模式、品牌与组织的探讨外，<span style="color: black;">咱们</span>其实都提及小米在重要战略时刻的</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">“取势”</strong></span><span style="color: black;">，<span style="color: black;">亦</span>即雷军早年提出的</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">“增长风口”</strong></span><span style="color: black;">。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;"><span style="color: black;">然则</span><span style="color: black;">怎样</span>判断风口，是不是<span style="color: black;">亦</span><span style="color: black;">能够</span>结构化，其内在<span style="color: black;">是不是</span><span style="color: black;">亦</span>具备某种<span style="color: black;">道理</span>的必然性呢？</span></strong></span><span style="color: black;">我之后<span style="color: black;">始终</span>在琢磨这个问题。<span style="color: black;">经过</span>图 1，<span style="color: black;">咱们</span><span style="color: black;">能够</span>看企业的机会点在<span style="color: black;">哪里</span>，以及解释何谓风口。</span><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzicoAVCe5W4SlE6bUJiaJDQAHMQ45eNtRIOtEZBIuRIJiaEQ7uAwwgqUTN74cAicX4eehRTibc8LNKjjQ/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;">图 1 增长的<span style="color: black;">外边</span>机会判别矩阵（<span style="color: black;">照片</span><span style="color: black;">源自</span>于《增长结构》内文）</span><span style="color: black;">我认为，</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">市场机会 = <span style="color: black;">基本</span><span style="color: black;">设备</span>迁移的机会 + 客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的<span style="color: black;">体积</span>与市场增长战略的布局重心。</strong></span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">当客户迁移和<span style="color: black;">基本</span><span style="color: black;">设备</span>迁移都比<span style="color: black;">很强</span>，这个机会就叫作增长风口。</span></strong><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span>谷歌、百度<span style="color: black;">针对</span>传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有<span style="color: black;">商场</span>模式的更新，UC 浏览器吃下的是从 PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">而当<span style="color: black;">基本</span><span style="color: black;">设备</span>迁移比<span style="color: black;">很强</span>，但并<span style="color: black;">无</span><span style="color: black;">海量</span>的消费者去迁移，这个机会叫作增长浪口。</span></strong><span style="color: black;">它<span style="color: black;">能够</span>带来<span style="color: black;">商场</span>机会，<span style="color: black;">然则</span>机会只<span style="color: black;">创立</span>在部分<span style="color: black;">目的</span>人群上。<span style="color: black;">例如</span>陌陌抓住<span style="color: black;">青年</span>一代的交友机会，但客户迁移性远<span style="color: black;">小于</span><span style="color: black;">微X</span>。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">当客户迁移比<span style="color: black;">很强</span>，<span style="color: black;">基本</span><span style="color: black;">设备</span>迁移比较小，<span style="color: black;">便是</span>品牌机会。</span></strong><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span>元气森林、钟薛高等企业的成功<span style="color: black;">便是</span>抓住了品牌机会，</span><span style="color: black;">即科技底层<span style="color: black;">设备</span>的改变不大，<span style="color: black;">然则</span>每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化<span style="color: black;">导致</span>的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">最后一个象限（钱包轨迹）中客户迁移比较小，<span style="color: black;">基本</span><span style="color: black;">设备</span>迁移<span style="color: black;">亦</span>比较小，这个象限中的企业实则是在抢同一客户的<span style="color: black;">需要</span>，企业重点关注的是竞争。</span></strong><span style="color: black;"><span style="color: black;">因此</span>企业增长<span style="color: black;">能够</span>在<span style="color: black;">区别</span>象限下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个象限下牵引增长的关键点是迥然<span style="color: black;">区别</span>的。</span><span style="color: black;">系统、理论<span style="color: black;">仅有</span>围绕问题切入和展开，才具备实践性，这<span style="color: black;">亦</span>是明茨伯格所言的管理的“手艺”。</span><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzV0R7vfiaIIwL14xAkYJczdULqx24QnBRIfRecicAzp77KCvUzCcJzJx52Y1BW7LUTZlxb6XxcqLsw/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">寻找驱动企业增长的必然解</span></strong></span><span style="color: black;">《增长结构》这本新书<span style="color: black;">便是</span>以“结构”为中心来对增长进行解剖，从更微观的视角看影响到企业增长的动态<span style="color: black;">原因</span>是<span style="color: black;">那些</span>，</span><span style="color: black;">在<span style="color: black;">区别</span><span style="color: black;">要求</span>下企业应该<span style="color: black;">怎样</span>去<span style="color: black;">调节</span><span style="color: black;">自己</span>的要素组合结构，从而在不确定性中去<span style="color: black;">创立</span>确定的<span style="color: black;">道理</span>。</span><p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><img src="https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/XqGpc1lSVgzicoAVCe5W4SlE6bUJiaJDQAR1HTWhoRK3HqjHofnmqqhmPXg8402SJHKcX7mkAWfPCRpKPlbWdqsw/640?wx_fmt=png&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"></p><span style="color: black;">《增长结构：不确<span style="color: black;">按时</span>代企业的增长底牌》</span><span style="color: black;">王赛 著</span><span style="color: black;">本书提出的“增长结构”由七大子结构<span style="color: black;">构成</span>，我试图用内在<span style="color: black;">规律</span>去牵引这七大子结构，解释清楚我开篇提出的问题：</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">到底<span style="color: black;">那些</span><span style="color: black;">原因</span>驱动企业的增长？</strong></span><span style="color: black;">这七大子结构<span style="color: black;">一块</span>构<span style="color: black;">成为了</span>一个完整的“增长结构”图谱，而上一本书提出的“增长五线”仅为增长结构的一部分。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">1）业务结构：</span></strong></span><span style="color: black;"><span style="color: black;">第1</span>个子结构是“增长五线”，<strong style="color: blue;">它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计。</strong></span><span style="color: black;">我<span style="color: black;">也</span>将其<span style="color: black;">叫作</span>为<span style="color: black;">初始</span>的“业务结构”，它<span style="color: black;">包含</span>撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，<strong style="color: blue;">它的核心是剖析企业业务<span style="color: black;">怎样</span>进行最佳组合</strong><strong style="color: blue;">。</strong></span><span style="color: black;">从这个视角能够看出一家企业在业务布局上的“攻守道”。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span>华为 2020 年对撤退线的设计，以 1000 亿元的价格卖掉荣耀，既是断臂求生，<span style="color: black;">亦</span>是<span style="color: black;">针对</span>增长战略下业务结构的理性判断。</span><span style="color: black;">在<span style="color: black;">外边</span>市场非<span style="color: black;">好处</span><span style="color: black;">状况</span>短期不可逆转的<span style="color: black;">状况</span>下，</span><span style="color: black;">华为剥离荣耀，一方面让荣耀<span style="color: black;">能够</span>不受美国禁令的限制，</span><span style="color: black;">另一方面<span style="color: black;">能够</span><span style="color: black;">得到</span>巨大的现金流，支撑华为<span style="color: black;">将来</span>芯片的<span style="color: black;">科研</span>。</span><span style="color: black;">值得一提的是，这并不是华为<span style="color: black;">第1</span>次在撤退线布局，早些年，华为旗下的华为电气和华为海洋<span style="color: black;">亦</span>都分别被出售给艾默生和亨通光电。</span><span style="color: black;">从某种<span style="color: black;">道理</span>上讲，华为这些撤退线的设计<span style="color: black;">亦</span>是在巩固<span style="color: black;">自己</span>的底线业务。</span><span style="color: black;">华为<span style="color: black;">日前</span>的业务可分为四大<span style="color: black;">行业</span>—<strong style="color: blue;">运营<span style="color: black;">商场</span>务、企业业务、消费者业务和云服务。</strong></span><span style="color: black;">这四大业务<span style="color: black;">行业</span>形<span style="color: black;">成为了</span>华为的增长线，且相互协同、<span style="color: black;">一起</span>发展， 拼接成华为生态战略布局版图，以寻求业务爆发线与突破业务的天际线。</span><span style="color: black;">正如菲利普·科特勒对我说的，</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">所有的增长<span style="color: black;">背面</span>必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。</strong></span><span style="color: black;">这<span style="color: black;">亦</span>是<span style="color: black;">许多</span><span style="color: black;">机构</span>求增长却<span style="color: black;">没法</span>增长的症结—并<span style="color: black;">无</span>把增长的设计<span style="color: black;">创立</span>在坚实的客户<span style="color: black;">基本</span>之上，于是这些增长的设计变<span style="color: black;">成为了</span>冒进的多元化。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">2）客户结构</span></strong></span><span style="color: black;"><span style="color: black;">因此呢</span>，第二个子结构是“客户结构”，<strong style="color: blue;">企业的扩张，背后必然有客户<span style="color: black;">需要</span>、客户资产<span style="color: black;">做为</span>支撑，它<span style="color: black;">包含</span>客户<span style="color: black;">需要</span>、客户组合和客户资产，客户结构指的是<span style="color: black;">怎样</span>进行<span style="color: black;">以上</span>三要素的有效组合，从而给企业<span style="color: black;">供给</span>增长潜能。</strong></span><span style="color: black;">这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等<span style="color: black;">机构</span><span style="color: black;">得到</span>指数级发展的根基。</span><span style="color: black;">腾讯从即时通信软件 OICQ 起家，<span style="color: black;">始终</span>发展到今天<span style="color: black;">持有</span>十几亿的用户量。</span><span style="color: black;">一路高速发展的<span style="color: black;">背面</span><span style="color: black;">便是</span>基于以客户资产为核心的增长路径—以 QQ 账号为核心，向周边<span style="color: black;">制品</span>扩展，<span style="color: black;">包含</span> QQ 空间、游戏、<span style="color: black;">宣传</span>等，</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">最后</span>成就了今天以<span style="color: black;">微X</span>为核心的社交<span style="color: black;">商场</span>帝国。</span><span style="color: black;">腾讯海量的客户资源不仅支撑了<span style="color: black;">自己</span>的高速发展，<span style="color: black;">同期</span>还为合作伙伴赋能，拼多多的发展<span style="color: black;">便是</span>典型例子。</span><span style="color: black;">客户结构的设计<span style="color: black;">能够</span>检验出增长的有效性—<span style="color: black;">是不是</span><span style="color: black;">创立</span>在客户<span style="color: black;">需要</span>之上，客户组合<span style="color: black;">是不是</span>合理，以及客户资产有<span style="color: black;">无</span>恰如其分地被激活。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">3）竞争结构</span></strong></span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;"><span style="color: black;">然则</span>当<span style="color: black;">咱们</span>把视野放在客户结构的时候，必然会面临竞争。</span></strong><span style="color: black;">竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要<span style="color: black;">咱们</span>将关注点挪到第三个子结构—“竞争结构”上，<span style="color: black;">亦</span>即从科特勒的视野过渡到迈克尔·波特的理论精髓上。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">优越的竞争能力<span style="color: black;">能够</span><span style="color: black;">帮忙</span>企业稳定住自己的客户源和利润区，而有效的利润<span style="color: black;">才可</span>支撑<span style="color: black;">机构</span>稳健增长。</span></strong></span><span style="color: black;">缺乏竞争力，企业极容易形成一个怪圈——<span style="color: black;">持续</span>服务客户，<span style="color: black;">然则</span><span style="color: black;">自己</span>在竞争中利润无几。</span><span style="color: black;">我经常提一个案例，我担任CEO 顾问的某家保险金融<span style="color: black;">机构</span><span style="color: black;">经过</span>携程出售航空意外险，然而拿到的利润几乎为零。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">由于</span>在<span style="color: black;">全部</span>竞争结构中，该<span style="color: black;">机构</span>并<span style="color: black;">无</span>定价权。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">这儿</span><span style="color: black;">咱们</span>对竞争结构的定义是</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;">“<span style="color: black;">怎样</span>有效<span style="color: black;">创立</span><span style="color: black;">自己</span>在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。</strong></span><span style="color: black;">一旦<span style="color: black;">机构</span>业务形成某种<span style="color: black;">道理</span>上的壁垒，<span style="color: black;">例如</span>竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高，</span><span style="color: black;">那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环，这<span style="color: black;">亦</span>是巴菲特所言的“滚雪球”。</span><span style="color: black;">企业在这个层面的增长，就好比滚雪球时面临“很长的坡”和“很湿的雪”，雪球从坡上滚下，越滚越大。</span><span style="color: black;">在 2020 年新冠疫情之下，茅台市值却逆势增长，高达两万亿元人民币，</span><span style="color: black;">这与其品牌形成的竞争壁垒息息<span style="color: black;">关联</span>，<span style="color: black;">因此</span>竞争结构<span style="color: black;">亦</span><span style="color: black;">能够</span>指向增长。</span><span style="color: black;">可是，在用竞争的方式设计增长的过程中，<span style="color: black;">非常多</span>企业短期可能<span style="color: black;">没法</span><span style="color: black;">创立</span>壁垒。在这种<span style="color: black;">状况</span>下，企业该<span style="color: black;">怎样</span>布局呢？</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">4）差异化结构</span></strong></span><span style="color: black;">这就使得下一个增长的子结构——“差异化结构”必然被提出。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">差异化<span style="color: black;">始终</span>是营销和战略的核心，<span style="color: black;">这儿</span>“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成<span style="color: black;">区别</span>于竞争对手的增长引擎，它<span style="color: black;">包含</span>资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。</span></strong><span style="color: black;"><span style="color: black;">例如</span>元气森林<span style="color: black;">便是</span>一个<span style="color: black;">经过</span>认知差异化战略<span style="color: black;">得到</span>成功的典范。</span><span style="color: black;">元气森林 2020 年全年营收接近 30 亿元人民币， 创造了在疫情<span style="color: black;">时期</span>逆势增长的奇迹。</span><span style="color: black;">元气森林的主打<span style="color: black;">制品</span>苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换<span style="color: black;">成为了</span>赤藓糖醇，在健康的前提下<span style="color: black;">提高</span>了<span style="color: black;">口味</span>，</span><span style="color: black;">这才抓住了当下健康<span style="color: black;">膳食</span>流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的<span style="color: black;">需要</span>，一举<span style="color: black;">得到</span>成功。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">5）不对<span style="color: black;">叫作</span>结构</span></strong></span><span style="color: black;"><span style="color: black;">同期</span>，竞争中还会<span style="color: black;">显现</span>一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，并勇于进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家，<span style="color: black;">她们</span><span style="color: black;">能够</span>进入另一个增长子结构——“不对<span style="color: black;">叫作</span>结构”。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">不对<span style="color: black;">叫作</span>结构即寻找竞争对手竞争<span style="color: black;">优良</span>中的必然薄弱点，力出一孔，实<span style="color: black;">此刻</span>特定细分市场上的弯道超车式增长。</span></strong><span style="color: black;">2003 年，eBay（易贝）在<span style="color: black;">全世界</span>攻城略地，<span style="color: black;">同期</span>进入中国市场，可是淘宝<span style="color: black;">最后</span>把 eBay 击败，<span style="color: black;">原由</span>在于马云非常具备洞察性地看到对 eBay 的进攻点。</span><span style="color: black;">当时 eBay 的模式是向<span style="color: black;">入住</span>的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，淘宝却反其道而行之，宣布实施三年免费战略。</span><span style="color: black;">即三年内不向商家收取服务费，<span style="color: black;">快速</span>获取客户，使得本来<span style="color: black;">入住</span> eBay 的商家<span style="color: black;">快速</span>转向淘宝。</span><span style="color: black;">eBay 当时的窘境在于，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">那样</span> eBay 的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay <span style="color: black;">来讲</span>是更大的损失，<span style="color: black;">亦</span>是其不想看到的结果。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">不对<span style="color: black;">叫作</span>结构的精髓在于，当你进攻时，行业领导者<span style="color: black;">没法</span>或难以回击。</span></strong><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">6）合作结构</span></strong></span><span style="color: black;">当然，<span style="color: black;">商场</span><span style="color: black;">区别</span>于战争，<span style="color: black;">得到</span>盈利性的增长尤其关键，否则就<span style="color: black;">走进</span>了当年柯达的死局—<span style="color: black;">作为</span>行业领导者，却被颠覆性力量抛出市场。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">因此</span>竞争中不<span style="color: black;">仅有</span>“竞”，<span style="color: black;">也</span>有“合”—合作。这就不得不论及今天数字生态下<span style="color: black;">没法</span>避开的一个问题——“合作结构”<span style="color: black;">怎样</span>设计。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作方式寻求增长。</span></strong><span style="color: black;">微软在从 PC 互联网向移动互联网转变的大势中未能<span style="color: black;">即时</span>变革，相继被对手谷歌和苹果超越。</span><span style="color: black;">微软的第三任 CEO 萨提亚·纳德拉上任后，着手进行微软向云生态的转型，提出“予力<span style="color: black;">全世界</span>每一人、每一组织，成就不凡”的战略理念。</span><span style="color: black;">微软<span style="color: black;">再也不</span>将 Windows 和 Office <span style="color: black;">绑缚</span>，而是将 Office <span style="color: black;">做为</span>一种开源的软件开放给其他系统，<span style="color: black;">同期</span>推动Office 365 的云端服务化。</span><span style="color: black;">在不到一年的时间里，Office 的企业活跃用户就突破 1.2 亿。</span><span style="color: black;">靠着成功的云生态转型，2019 年年初微软的市值突破了 1 万亿美元，取代苹果重回世界上市值最高的<span style="color: black;">机构</span>之位。</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">7）价值结构</span></strong></span><span style="color: black;">而最后一个结构，会<span style="color: black;">作为</span>增长所指向的<span style="color: black;">最后</span>标准—<span style="color: black;">是不是</span>有价值，<span style="color: black;">例如</span>客户价值、<span style="color: black;">机构</span>价值、市值等，此即“价值结构”。</span><span style="color: black;">我之<span style="color: black;">因此</span>提出此子结构，正是<strong style="color: blue;"><span style="color: black;">因为</span>价值<span style="color: black;">能够</span><span style="color: black;">做为</span>增长<span style="color: black;">是不是</span>有效的显性判断标准。</strong></span><span style="color: black;">市场经济中<span style="color: black;">许多</span>场合会提及“价值”，<span style="color: black;">然则</span><span style="color: black;">针对</span>何谓“价值”，缺乏深入解剖与原理定义。</span><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">“价值结构”指的是驱动<span style="color: black;">机构</span>增长的价值层级组合，<span style="color: black;">包含</span>客户价值、财务价值、<span style="color: black;">机构</span>价值。</span></strong><span style="color: black;">特斯拉的掌舵人马斯克<span style="color: black;">便是</span>设计价值结构的<span style="color: black;">能手</span>。</span><span style="color: black;">特斯拉精确瞄准<span style="color: black;">目的</span>客群的客户价值<span style="color: black;">需要</span>，为<span style="color: black;">拥有</span>较强支付能力的高净值人群中<span style="color: black;">兴趣</span>科技、<span style="color: black;">爱好</span>时尚、注重环保的人设计了<span style="color: black;">表率</span><span style="color: black;">将来</span>趋势的出行载具—新能源电动车，追求极致的“技术、酷以及环保”。</span><span style="color: black;">特斯拉<span style="color: black;">亦</span>注重客户终身价值的打造，为客户<span style="color: black;">供给</span>免费充电、终身免费升级以及 8 年的电池<span style="color: black;">保证</span>等服务，</span><span style="color: black;">在满足客户<span style="color: black;">需要</span>的<span style="color: black;">同期</span>进一步<span style="color: black;">提高</span>了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。</span><span style="color: black;"><span style="color: black;">同期</span>，特斯拉还关注<span style="color: black;">机构</span>在财务和资本市场上的表现。</span><span style="color: black;">在 2018 年转亏为盈之后，其<span style="color: black;">经过</span>积极布局海外市场，如在中国上海、德国柏林兴建超级工厂，让<span style="color: black;">全部</span>资本市场对其<span style="color: black;">将来</span>发展空间有了更为广阔的想象力。</span><span style="color: black;">从客户价值到财务价值，最后反馈到市值上的结果<span style="color: black;">便是</span>，特斯拉<span style="color: black;">作为</span> 2020 年纳斯达克综合指数<span style="color: black;">成份</span>股中涨幅最大的股票。</span><span style="color: black;">2020 年 12 月其市值<span style="color: black;">已然</span>突破 5000 亿美元，比<span style="color: black;">公众</span>、本田、通用三大汽车厂加起来的总市值还高。</span><span style="color: black;">虽然特斯拉的市值到底<span style="color: black;">是不是</span>过高还存在争议，但不可否认的是，其价值创造的模式对<span style="color: black;">机构</span>增长有着硬核驱动力。</span><span style="color: black;">这七大子结构，形成一个闭环（见图2），如同一盘棋局，它关注增长战略形成的情境，更试图触及增长战略<span style="color: black;">背面</span>的本质。</span><span style="color: black;">我想<span style="color: black;">奋斗</span>写出的，不是一个下棋着数，而是整盘增长棋局<span style="color: black;">背面</span>的“棋谱”。</span><img src="data:image/svg+xml,%3C%3Fxml version=1.0 encoding=UTF-8%3F%3E%3Csvg width=1px height=1px viewBox=0 0 1 1 version=1.1 xmlns=http://www.w3.org/2000/svg xmlns:xlink=http://www.w3.org/1999/xlink%3E%3Ctitle%3E%3C/title%3E%3Cg stroke=none stroke-width=1 fill=none fill-rule=evenodd fill-opacity=0%3E%3Cg transform=translate(-249.000000, -126.000000) fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"><span style="color: black;">图2 增长结构的七大子结构（<span style="color: black;">照片</span><span style="color: black;">源自</span>于《增长结构》内文）</span><span style="color: black;">其实写作这本书的初心，是把企业增长中的结构连接成一个系统，并在<span style="color: black;">每一个</span>子结构中解剖出具备实践性的本质。</span><span style="color: black;">我给出的答案肯定不是真理，它<span style="color: black;">能够</span>被<span style="color: black;">调节</span>、迭代、修正，它试图开启新的眼界，穿透基本假设，落实<span style="color: black;">基本</span>元素，激起企业界从现象到本质的思辨。</span><span style="color: black;">正如日本战略咨询专家清水胜彦所讲，有价值的东西，不<span style="color: black;">必定</span>是“记载真理的东西”，而是“刺激自己思考的东西”。</span><span style="color: black;">我的初心，是能够复原或重建指向“结构主义”的市场增长战略。</span><span style="color: black;">我以我无比景仰的德国古典哲学家伊曼努尔·康德的名言来为“理性结构”结尾：</span><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">“理性一手拿着自己的原理，一手拿着<span style="color: black;">按照</span>那个原理<span style="color: black;">科研</span>出来的实验，奔赴自然。”</span></strong></span><span style="color: black;">-END-</span>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;">人力资源部<span style="color: black;">不仅</span>是管理<span style="color: black;">分部</span>，每一位HR都要具备接地气、抗击打的能力，识人性，懂人性，并且运用好人性，有着能打动每一个员工心灵的真诚，这才是出色的HRD。</span></p>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;">当然，理论知识很好学，但HR想要系统的转变思维可不是件容易事。</span></p>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;">最快的<span style="color: black;">办法</span>还是跟着<span style="color: black;">已然</span>成功的HRD学习，做到系统输入，系统输出。</span></p>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;"><span style="color: black;">咱们</span><span style="color: black;">尤其</span>推出<strong style="color: blue;">《让HR推动经营：像CEO<span style="color: black;">同样</span>思考》</strong>的线下课程，<span style="color: black;">经过</span>讲授与沙盘演练、教练式辅导相结合的方式，<strong style="color: blue;">让HR有底气与老板谈业务、谈财报、谈经营，<span style="color: black;">同期</span><span style="color: black;">亦</span>让老板更深入理解人力资源管理！</strong></span></p>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;">点击阅读原文<span style="color: black;">认识</span>详情</span></p>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;"><img src="data:image/svg+xml,%3C%3Fxml version=1.0 encoding=UTF-8%3F%3E%3Csvg width=1px height=1px viewBox=0 0 1 1 version=1.1 xmlns=http://www.w3.org/2000/svg xmlns:xlink=http://www.w3.org/1999/xlink%3E%3Ctitle%3E%3C/title%3E%3Cg stroke=none stroke-width=1 fill=none fill-rule=evenodd fill-opacity=0%3E%3Cg transform=translate(-249.000000, -126.000000) fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"></span></p>
<p style="font-size: 16px; color: black; line-height: 40px; text-align: left; margin-bottom: 15px;"><span style="color: black;"><img src="data:image/svg+xml,%3C%3Fxml version=1.0 encoding=UTF-8%3F%3E%3Csvg width=1px height=1px viewBox=0 0 1 1 version=1.1 xmlns=http://www.w3.org/2000/svg xmlns:xlink=http://www.w3.org/1999/xlink%3E%3Ctitle%3E%3C/title%3E%3Cg stroke=none stroke-width=1 fill=none fill-rule=evenodd fill-opacity=0%3E%3Cg transform=translate(-249.000000, -126.000000) fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E" style="width: 50%; margin-bottom: 20px;"></span></p><span style="color: black;"><strong style="color: blue;"><span style="color: black;">↙点击阅读原文，马上报名</span></strong></span>
你的见解独到，让我受益匪浅，非常感谢。 我赞同你的看法，你的智慧让人佩服，谢谢分享。 太棒了、厉害、为你打call、点赞、非常精彩等。 大势所趋，用于讽刺一些制作目的就是为了跟风玩梗，博取眼球的作品。 回顾历史，我们不难发现：无数先辈用鲜血和生命铺就了中华民族复兴的康庄大道。 谷歌外链发布 http://www.fok120.com/ “沙发”（SF，第一个回帖的人）
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