 源自 | 王赛著《增长结构》作者｜王赛“怎样增长”作为近年来中国乃至全世界企业界最关注的议题之一。为何增长问题，针对企业和企业家而言如此重要？首要，从本质上看，我认为增长是绝大部分企业问题的原点。在为企业家这个群体做咨询顾问的 15 年中，我所看到的顶级企业家们，所有拥有以问题为导向的思维方式。她们需要处理的问题，其实大部分都能够回归最核心的两个字：增长。企业家为何要做规划？核心目的指向增长。为何要做组织重组？许多状况也是为了增长。为何要进行数字化转型？转型期望更加是增长。强生机构前执行总裁拉尔夫·拉森说：“增长就像纯净的氧气，是处理一切企业问题的入口。”其次，大众今天如此热衷于谈增长，跟这两年的宏观经济发展态势，以及市场增长的大环境相关。从可见的长时间来看，全世界范围内经济增长趋于放缓。低增长时代的到来，再加上2020 年新冠疫情所带来的全世界性经济衰退，使得企业怎样在混沌中保持增长变得扑朔迷离。现代营销学之父菲利普·科特勒早年在麻省理工学院攻读经济学博士，师从美国历史上第1位诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森，科特勒创立的市场营销原理和系统也是以经济学做为基石。与理论经济学区别的是，科特勒的市场营销学想揭示出经济学供应和需要两者背面的真正动力—决定需要曲线背面的变量到底有那些，这些变量是怎样促进市场的增长的。科特勒在 88 岁之后重回经济学行业，起始科研经济学和市场营销学之间的关系，让市场营销为增长落地铺路，他暗里说这是他晚年最大的使命。 王赛博士（右）与菲利普·科特勒（左）合影在他的影响之下，我认为看待增长无非是从两个维度—外生变量和内生变量。我在《增长五线》一书中将其表达为一个公式：企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利在形成企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素起始放缓乃至呈负向，几乎所有企业的增长重心和重视力都得从外边“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。企业的内生增长能力，已作为平庸机构和伟大企业的分水岭和断层线，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。 什么才是真正的增长正如哲学家海德格尔所言，“语言是存在者的家”。对一个问题的定义，尤其重要。当咱们把视野放到增长，尤其放到企业内生增长的维度，针对定义什么是真正的增长，区分“好增长”和“坏增长”就变得尤为重要。这个问题的思考方式，我是从一本讲战略的经典图书《好战略，坏战略》中学到的。这本书的作者、著名的战略大师理 查德·鲁梅尔特每到一个企业调研，会先问 CEO 和其他高管：“你的机构有战略吗？”90% 以上的高管会毫不犹豫地回答：“有！咱们机构怎么可能无战略呢？”而后理查德·鲁梅尔特会追问道：“那贵机构的战略是好战略还是坏战略呢？”这个问题让 CEO 和高管们起始冒冷汗：“是啊，咱们的文件、口号、标语等，是好战略吗？乃至是战略吗？”因此，鲁梅尔特说，每位企业家都不否认自己有战略，然则她们的战略不必定是好的战略。沿用鲁梅尔特的思考方式，非常多企业家可能都不否认自己对增长有必定的见解，但未必指的是向好的增长。例如企业规模变得越来越大，是不是增长？进入越来越多的产业，是不是增长？2020 年初，两家超级巨型企业给咱们上了一课——一家是海航，另一家是方正。两家机构均经过多元化兼并扩张实现了规模化增长，然则规模背面的利润率并未同步提升，在资金链断裂后无力回天。因此，过去中国企业单纯以规模看增长的方式，有失偏颇。在 2020 年新冠疫情连续爆发时期，咱们看到许多企业的增长基石如此不堪一击。日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的将来的危害对冲”和“对看得见的将来的布局”。的确，在这次疫情之下，咱们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长。例如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃作为新国货美妆黑马。2020 年 11月 19 日晚其母机构“逸仙电商”正式挂牌美国纽交所，市值达到 122 亿美元。而另有些传统美妆品牌却因疫情之下零售途径关闭的冲击，机构估值跌去七成。之因此有巨大反差，核心原由就在于大前研一所言的“危害对冲”和“将来的布局”。在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域将来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，每一颗棋子的落位，背面都有棋谱，都有演化的轨迹和应对的方法。 兹比格涅夫·布热津斯基借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”通常。让企业家和业务决策人知晓整体业务怎样布局，棋子怎样落位—围绕详细业务的变化，怎样形成区别的增长态势，最后让增长落地。从而让她们能够看到全局与变化、本质与关键演化节点呢？ 怎样结构化地判断“增长风口”怎样从不确定性中寻求某种确定性的判断？答案便是我想进一步提出的“增长结构”，试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。例如咱们经常说到战略，战略规划中许多原因的组合仅仅表率了企业家或决策者的想法，但这些想法并非指向一种必然性。而经济学中科研的博弈论区别，博弈论其中最经典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了两个共犯，掰开审问，给出要求：倘若她们都不坦白，则无罪释放；同期坦白，就各判五年监禁；倘若仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。但当重复博弈时，结果就会出现变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。博弈论的英文是 game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是在棋局中该怎么来对弈。它与所说战略规划区别，由于它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。而趋向必然解的，是结构。于是我首要对“增长结构”下一个定义。所说增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但怎样让这些宏观视野与激情化成动态算法，是非常多企业家面临的困难，亦是企业在商场实践中碰到的一个个新鲜的真问题，我在试图探索这个问题。2020 年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行交流。小米是一家现象级的公司，10 年时间，小米从新兴机构发展到跻身《财富》世界 500 强。进入这般一个全世界样本级的榜单，腾讯用时 14 年，阿里用时 18 年，京东用时 18 年，华为用时 23 年，小米则用了不到 9 年的时间，成为了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川的交流，除了对商场模式、品牌与组织的探讨外，咱们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，亦即雷军早年提出的“增长风口”。然则怎样判断风口，是不是亦能够结构化，其内在是不是亦具备某种道理的必然性呢？我之后始终在琢磨这个问题。经过图 1，咱们能够看企业的机会点在哪里，以及解释何谓风口。 图 1 增长的外边机会判别矩阵（照片源自于《增长结构》内文）我认为，市场机会 = 基本设备迁移的机会 + 客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的体积与市场增长战略的布局重心。当客户迁移和基本设备迁移都比很强，这个机会就叫作增长风口。例如谷歌、百度针对传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商场模式的更新，UC 浏览器吃下的是从 PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。而当基本设备迁移比很强，但并无海量的消费者去迁移，这个机会叫作增长浪口。它能够带来商场机会，然则机会只创立在部分目的人群上。例如陌陌抓住青年一代的交友机会，但客户迁移性远小于微X。当客户迁移比很强，基本设备迁移比较小，便是品牌机会。例如元气森林、钟薛高等企业的成功便是抓住了品牌机会，即科技底层设备的改变不大，然则每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化导致的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。最后一个象限（钱包轨迹）中客户迁移比较小，基本设备迁移亦比较小，这个象限中的企业实则是在抢同一客户的需要，企业重点关注的是竞争。因此企业增长能够在区别象限下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个象限下牵引增长的关键点是迥然区别的。系统、理论仅有围绕问题切入和展开，才具备实践性，这亦是明茨伯格所言的管理的“手艺”。 寻找驱动企业增长的必然解《增长结构》这本新书便是以“结构”为中心来对增长进行解剖，从更微观的视角看影响到企业增长的动态原因是那些，在区别要求下企业应该怎样去调节自己的要素组合结构，从而在不确定性中去创立确定的道理。
《增长结构：不确按时代企业的增长底牌》王赛 著本书提出的“增长结构”由七大子结构构成，我试图用内在规律去牵引这七大子结构，解释清楚我开篇提出的问题：到底那些原因驱动企业的增长？这七大子结构一块构成为了一个完整的“增长结构”图谱，而上一本书提出的“增长五线”仅为增长结构的一部分。1）业务结构：第1个子结构是“增长五线”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计。我也将其叫作为初始的“业务结构”，它包含撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务怎样进行最佳组合。从这个视角能够看出一家企业在业务布局上的“攻守道”。例如华为 2020 年对撤退线的设计，以 1000 亿元的价格卖掉荣耀，既是断臂求生，亦是针对增长战略下业务结构的理性判断。在外边市场非好处状况短期不可逆转的状况下，华为剥离荣耀，一方面让荣耀能够不受美国禁令的限制，另一方面能够得到巨大的现金流，支撑华为将来芯片的科研。值得一提的是，这并不是华为第1次在撤退线布局，早些年，华为旗下的华为电气和华为海洋亦都分别被出售给艾默生和亨通光电。从某种道理上讲，华为这些撤退线的设计亦是在巩固自己的底线业务。华为日前的业务可分为四大行业—运营商场务、企业业务、消费者业务和云服务。这四大业务行业形成为了华为的增长线，且相互协同、一起发展， 拼接成华为生态战略布局版图，以寻求业务爆发线与突破业务的天际线。正如菲利普·科特勒对我说的，所有的增长背面必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。这亦是许多机构求增长却没法增长的症结—并无把增长的设计创立在坚实的客户基本之上，于是这些增长的设计变成为了冒进的多元化。2）客户结构因此呢，第二个子结构是“客户结构”，企业的扩张，背后必然有客户需要、客户资产做为支撑，它包含客户需要、客户组合和客户资产，客户结构指的是怎样进行以上三要素的有效组合，从而给企业供给增长潜能。这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等机构得到指数级发展的根基。腾讯从即时通信软件 OICQ 起家，始终发展到今天持有十几亿的用户量。一路高速发展的背面便是基于以客户资产为核心的增长路径—以 QQ 账号为核心，向周边制品扩展，包含 QQ 空间、游戏、宣传等，最后成就了今天以微X为核心的社交商场帝国。腾讯海量的客户资源不仅支撑了自己的高速发展，同期还为合作伙伴赋能，拼多多的发展便是典型例子。客户结构的设计能够检验出增长的有效性—是不是创立在客户需要之上，客户组合是不是合理，以及客户资产有无恰如其分地被激活。3）竞争结构然则当咱们把视野放在客户结构的时候，必然会面临竞争。竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要咱们将关注点挪到第三个子结构—“竞争结构”上，亦即从科特勒的视野过渡到迈克尔·波特的理论精髓上。优越的竞争能力能够帮忙企业稳定住自己的客户源和利润区，而有效的利润才可支撑机构稳健增长。缺乏竞争力，企业极容易形成一个怪圈——持续服务客户，然则自己在竞争中利润无几。我经常提一个案例，我担任CEO 顾问的某家保险金融机构经过携程出售航空意外险，然而拿到的利润几乎为零。由于在全部竞争结构中，该机构并无定价权。这儿咱们对竞争结构的定义是“怎样有效创立自己在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。一旦机构业务形成某种道理上的壁垒，例如竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高，那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环，这亦是巴菲特所言的“滚雪球”。企业在这个层面的增长，就好比滚雪球时面临“很长的坡”和“很湿的雪”，雪球从坡上滚下，越滚越大。在 2020 年新冠疫情之下，茅台市值却逆势增长，高达两万亿元人民币，这与其品牌形成的竞争壁垒息息关联，因此竞争结构亦能够指向增长。可是，在用竞争的方式设计增长的过程中，非常多企业短期可能没法创立壁垒。在这种状况下，企业该怎样布局呢？4）差异化结构这就使得下一个增长的子结构——“差异化结构”必然被提出。差异化始终是营销和战略的核心，这儿“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成区别于竞争对手的增长引擎，它包含资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。例如元气森林便是一个经过认知差异化战略得到成功的典范。元气森林 2020 年全年营收接近 30 亿元人民币， 创造了在疫情时期逆势增长的奇迹。元气森林的主打制品苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换成为了赤藓糖醇，在健康的前提下提高了口味，这才抓住了当下健康膳食流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的需要，一举得到成功。5）不对叫作结构同期，竞争中还会显现一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，并勇于进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家，她们能够进入另一个增长子结构——“不对叫作结构”。不对叫作结构即寻找竞争对手竞争优良中的必然薄弱点，力出一孔，实此刻特定细分市场上的弯道超车式增长。2003 年，eBay（易贝）在全世界攻城略地，同期进入中国市场，可是淘宝最后把 eBay 击败，原由在于马云非常具备洞察性地看到对 eBay 的进攻点。当时 eBay 的模式是向入住的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成，淘宝却反其道而行之，宣布实施三年免费战略。即三年内不向商家收取服务费，快速获取客户，使得本来入住 eBay 的商家快速转向淘宝。eBay 当时的窘境在于，一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费。那样 eBay 的收入会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay 来讲是更大的损失，亦是其不想看到的结果。不对叫作结构的精髓在于，当你进攻时，行业领导者没法或难以回击。6）合作结构当然，商场区别于战争，得到盈利性的增长尤其关键，否则就走进了当年柯达的死局—作为行业领导者，却被颠覆性力量抛出市场。因此竞争中不仅有“竞”，也有“合”—合作。这就不得不论及今天数字生态下没法避开的一个问题——“合作结构”怎样设计。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作方式寻求增长。微软在从 PC 互联网向移动互联网转变的大势中未能即时变革，相继被对手谷歌和苹果超越。微软的第三任 CEO 萨提亚·纳德拉上任后，着手进行微软向云生态的转型，提出“予力全世界每一人、每一组织，成就不凡”的战略理念。微软再也不将 Windows 和 Office 绑缚，而是将 Office 做为一种开源的软件开放给其他系统，同期推动Office 365 的云端服务化。在不到一年的时间里，Office 的企业活跃用户就突破 1.2 亿。靠着成功的云生态转型，2019 年年初微软的市值突破了 1 万亿美元，取代苹果重回世界上市值最高的机构之位。7）价值结构而最后一个结构，会作为增长所指向的最后标准—是不是有价值，例如客户价值、机构价值、市值等，此即“价值结构”。我之因此提出此子结构，正是因为价值能够做为增长是不是有效的显性判断标准。市场经济中许多场合会提及“价值”，然则针对何谓“价值”，缺乏深入解剖与原理定义。“价值结构”指的是驱动机构增长的价值层级组合，包含客户价值、财务价值、机构价值。特斯拉的掌舵人马斯克便是设计价值结构的能手。特斯拉精确瞄准目的客群的客户价值需要，为拥有较强支付能力的高净值人群中兴趣科技、爱好时尚、注重环保的人设计了表率将来趋势的出行载具—新能源电动车，追求极致的“技术、酷以及环保”。特斯拉亦注重客户终身价值的打造，为客户供给免费充电、终身免费升级以及 8 年的电池保证等服务，在满足客户需要的同期进一步提高了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。同期，特斯拉还关注机构在财务和资本市场上的表现。在 2018 年转亏为盈之后，其经过积极布局海外市场，如在中国上海、德国柏林兴建超级工厂，让全部资本市场对其将来发展空间有了更为广阔的想象力。从客户价值到财务价值，最后反馈到市值上的结果便是，特斯拉作为 2020 年纳斯达克综合指数成份股中涨幅最大的股票。2020 年 12 月其市值已然突破 5000 亿美元，比公众、本田、通用三大汽车厂加起来的总市值还高。虽然特斯拉的市值到底是不是过高还存在争议，但不可否认的是，其价值创造的模式对机构增长有着硬核驱动力。这七大子结构，形成一个闭环（见图2），如同一盘棋局，它关注增长战略形成的情境，更试图触及增长战略背面的本质。我想奋斗写出的，不是一个下棋着数，而是整盘增长棋局背面的“棋谱”。 fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E) 图2 增长结构的七大子结构（照片源自于《增长结构》内文）其实写作这本书的初心，是把企业增长中的结构连接成一个系统，并在每一个子结构中解剖出具备实践性的本质。我给出的答案肯定不是真理，它能够被调节、迭代、修正，它试图开启新的眼界，穿透基本假设，落实基本元素，激起企业界从现象到本质的思辨。正如日本战略咨询专家清水胜彦所讲，有价值的东西，不必定是“记载真理的东西”，而是“刺激自己思考的东西”。我的初心，是能够复原或重建指向“结构主义”的市场增长战略。我以我无比景仰的德国古典哲学家伊曼努尔·康德的名言来为“理性结构”结尾：“理性一手拿着自己的原理，一手拿着按照那个原理科研出来的实验，奔赴自然。”-END-
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发表于 2024-9-3 12:53:56
