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微X号：【YMBOKR1】，每日分享OKR小知识 公众号：【源目的OKR】，与你一块玩转OKR有一天，哈佛商学院教授克里斯坦森和格鲁夫一块，参加英特尔员工就赛扬处理器市场推广进行的工作报告。
在当时，颠覆式创新已作为英特尔的重大威胁！
AMD和赛瑞克斯机构已然在低端微处理器市场抢占了海量的市场份额。越来越多的机构起始在入门级电脑上运用这两家机构的制品代替英特尔芯片。
与此同期，她们还在持续向中端市场进军，英特尔到了必要采取应对办法的时候。
会议半途休憩的时候，格鲁夫问克里斯坦森：“你觉得咱们应该怎么办？”克里斯坦森认真地回答说：“成立一个新业务分部，有自己单独的财务系统和营销目的。”格鲁夫听完后，语气生硬地说：“您真是个天真的学者！我问你怎么做，你却告诉我必须做什么！” 他接着说：“我晓得自己应该做什么，只是不晓得怎么样才可做好。”
在现实中，不仅是教授如此，其实非常多人都晓得要做什么，却不晓得怎么做。
例如，咱们经常听到这般的对话。
A：“近期感觉没啥劲，不知该怎么改善自己的身体。”B：“你要多运动……”
A：“近期有点迷茫，你有什么好的意见吗？”B：“你要找到自己爱好的事情！”
A：“营销目的很难完成，我该怎么办？”B：“你必须更加奋斗，相信我，你必定能够的……”
现实中，为何有些人的意见，别人听不进去呢？
道理谁都懂，怎么做才是重要！
目的管理上个世纪传入中国，那时候通常叫作为“结果管理”。但它的流行不是由于德鲁克，而是由于这么一句话：“请给我结果，不要告诉我过程……”
尤其是有本畅销书叫做《送给加西亚的信》，更加是让中国的老板们认为：过程不是她们应该管的，最要紧的是结果、结果、结果…..
这个其实便是只注意“做什么”而不注意“怎么做”的典型表现。
放在OKR来看，目的对应的是“做什么”，而重要结果则对应的是“怎么做”。
非常多人晓得要设立怎么样的目的，但针对重要结果却常常没从下手。
正如头牌互联网机构“百度”，当初在设定OKR的时候，亦只是呈现了“做什么”，而忽略了“怎么做”。
亦便是说，百度的OKR不是OKR，其实只是KPI的一种变形。
不信的话，咱们来瞧瞧百度老大李彦宏的OKR，就能够晓得其中的奥秘了。
李彦宏曾在网上公开“百度”2019年度OKR：
第1部分
O：打造一个空前繁荣强大的百度移动生态。
KR1：恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的制品价值观，连续优化用户体验，提高百度系制品的总时长份额。
KR2：恪守良币驱逐劣币的商场价值观，实此刻爱护品牌口碑、优化用户体验基本上的收入増长。
KR3：产品要有创新，不可总是 me too, me later。
第二部分
O：主流AI赛道模式跑通，实现可连续增长。
KR1：小度进入千家万户，日交互次数超过xx亿。
KR2：智能驾驶、智能交通规模化发展路径，2019、2020 能有xx倍收入成长。
KR3：云及 AI2B 业务最少在xx个万亿级行业，作为第1。
第三部分
O：提高百度的组织能力，有效支撑业务规模的高速增长，不拖战略的后腿。
KR1：全机构成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成本，激励大众为更高目的奋斗取得比 KPI 更好的业绩。
KR2：激发从 ESTAFF到一线员工的主人翁认识，使之比 2018 年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的行业。
KR3：创立恰当的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于 2 名业界公认的优秀领军名人。
从“做什么”的方向来看，李总的O亦不是尤其合格。
为何？
OKR通常是短期内的目的（不超过1年）。
因此呢，这般看来，李总的OKR更像是公司3-5年的战略规划，乃至于更长期的愿景。
另一，目的亦不足详细。
每一个员工对李总的这些O可能都有自己的理解，这般就很难做到上下同欲。
咱们再来瞧瞧KR。
李总的KR亦很不KR，都是在阐明“做什么”，忽略了“怎么做”。
例如：
“恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的制品价值观。连续优化用户体验，提高百度系制品的总时长份额。”
“全机构成功推行 OKR 制度，有效降低沟通协调成
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发表于 2024-7-8 19:15:03
