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做为零售企业的巨头，沃尔玛在供应链方面有着丰富的经验，非常值得做供应链的朋友参考和学习。本文梳理了沃尔玛的供应链管理经验，供大众参考。
沃尔玛由供应链管理带来的商场神话传遍世界，导致人们对供应链管理的广泛关注。供应链概念最早提出于1982年。
所说供应链，指制品生产和流经过程中所触及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最后消费者构成的供需网络。它重点围绕核心企业，经过对信息流、物流、资金流的掌控，把制造商、分销商、零售商直到最后用户连成供应链管理SCM(Supply Chain Management)，利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制，其目的是要将顾客所需的正确的制品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、以正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“6R”，并使总成本最小。一个整体的功能网链结构。
供应链管理与传统物流管理有着显著的区别，重点表此刻以下几个方面： 传统物流管理仅局限于企业内部物流活动管理；供应链管理则涵盖了供应链的全部物流过程。
传统物流管理追求各企业自己利益最大化，供应链管理是对整条供应链进行战略决策。
供应链管理最关键的是要采用集成办法，而不仅是传统模式下节点企业资源的简单连接。沃尔玛的供应链管理重点由四部分构成：
顾客需要管理；
供应商和合作伙伴管理;
企业内和企业间物流配送系统管理：
基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。
1、顾客需要管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最后顾客的需要为驱动力，全部供应链的集成度较高，数据交换快速，反应敏捷。
零售业是直接与最后消费者打交道的行业，顾客决定一切，倘若企业不以满足消费者需要为中心是没法存活下去的。这一点洪尔玛机构理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此呢从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆始终保持低价位，标准化服务，保持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第1和让顾客满意原则的结果。
“让顾客满意〞排在沃尔玛机构目的的第1位，“顾客满意是保准咱们将来成功与成长的最好投资”，是机构的基本经营理念。
机构为顾容供给“无要求退货”保准和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，乃至无收据，天尔玛都无要求受理退货。高品质服务寓意着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员按照电脑信息系统收集的信息，以及经过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品摆设摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在天尔玛不仅买到叫作心如意的商品，况且得到满意的全方位的购物享受。
只要相关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力守护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上龙为明显。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的便是做到在商品齐全，品质有保准的前提下向顾客供给价格优惠的商品。为此，机构需求采购人员必须强硬，由于她们不是为机构讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商供给宣传服务，亦不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的便是要得到最低价。
2、供应商和合作伙伴管理
供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。创立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的创立是一个繁杂的过程。沃尔玛与供应商创立合作伙华关系经历了一个较长的艰难的过程。
在众多的供应商眼里，沃尔玛始终是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，需求从交易中排除制造商的营销代理，直接向制造商订货，同期将采购价降低2％一6%，正好相当于营销代理的佣金数，倘若制造商区别意，沃尔玛就终止与其合作。有些供应商怕导致连锁反应区别意减价，并为此在资讯界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步供给了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总导致公众的公开对抗。沃尔玛起始全面改善与供应商的关系，重点是经过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而创立伙伴关系。其中最典型的例子便是沃尔玛与宝洁的伙伴关系创立。
在经济萧条时期，始终有“自我扩张欲的家伙”之叫作的宝洁，企图掌控沃尔玛对其制品的营销价格和营销要求，沃尔玛亦不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁机构制品的营销或留给其最差的货架位置，彼此之间无信息共享，无合作计划，无系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种政对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就创立一个全新的供应商和零售商关系达成为了协议，其中最重要的成果便是创立电脑互联网共享信息，即宝洁机构能够经过电脑监测其制品在洪尔玛各分店的营销及存货状况，而后据此调节它们的生产和营销计划，从而大幅加强了经营效率。10数年过去了，沃尔玛和宝洁创立的很久的伙伴关系己作为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛创立的顾客通道。
沃尔玛与供应商奋斗创立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自动设计部署自己商品的展示区，旨在店内导致一种更吸引，更专业化的购物环境。
3、物流配送系统管理
有效的商品配送是保准沃尔玛达到最大营销量和最低成本的存货周转及花费的核心。在沃尔玛折扣百货机构创立之初，因为地处偏僻小镇，几乎无哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，而后再联系货车送货，效率非常低。
亦便是在这种情況下，一向以节俭著叫作的山姆为使机构得到靠谱的供货保准及成本效率，决定大手笔投资创立自己的配送组织。
沃尔玛的第1家配送中心于1970年创立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理机构所销商品的40%。随着机构的持续发展壮大，配送中心的数量亦持续增多。
到此刻沃尔玛持有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。全部机构营销8万种商品，年营销额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手仅有大约50%的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几千米长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑跟踪每件商品的储存位置及运送状况。繁忙时，传送带每日能处理20万箱的货物。
配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同期装货，另一端是卸货月台，可同期停放135辆大卡车。每一个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每日有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不外48小时。
沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并意见采购量使得自动补货系统更加准确、有效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
4、供应链交互信息管理 5、沃尔玛是怎么样进行顾客服务以加强顾客满意度的? 返回外链论坛：www.fok120.com，查看更加多 6、沃尔玛与供应商之间是怎么样的一种关系? 7、沃尔玛的配送有什么特点?
1. 灵活配送 2. 信息互联 3. 多方合作
8、信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么功效? 9、总结：沃尔玛供应链管理的成功之处
十、案例启示责任编辑：网友投稿
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发表于 2024-7-31 09:56:35