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作者 | 罗伯特·卡普兰，平衡计分卡办法的创始人，美国平衡计分卡协会主席;戴维·诺顿，平衡计分卡协会的创始人、主席兼首席执行官
源自 | 领教工坊（ID：ClecChina）；《战略中心型组织》，北京联合出版机构
全文约2640字，阅读需5分钟
导言
组织的首席执行官认识到，在推行一项新战略时，所有的员工都必要理解该战略，这般她们才可找到新的更好的办法来开展平常工作。
创立战略认识
设想一下，你是一家大型消费品机构的市场总监，打算引入一种新的主打制品。你怎样才可让你的顾客晓得这种新制品的上市呢？你会只是把它放到货架上，期盼顾客自己能够留意到这个制品并能认识它的区别之处吗？必定不会！消费品机构在引入新制品时通常都会精心设计一系列流程。
首要，她们举行宏大的推广活动使顾客晓得新制品（创立制品认识），而后经过营销状况来认识有多少顾客尝试了该制品（制品市场份额），并监控顾客是不是连续购买（制品忠诚度），以及是不是向他人举荐了该制品（制品宣传者）。她们会连续举行推广活动来引导市场，直到原有行径模式改变、新的购买模式创立为止。
此刻设想一下你是一家大型机构的总经理，并试图在你的组织内制定一套新战略，那样你怎么样才可让你的员工认识这套新战略呢？倘若你像绝大都数机构那样行事，显然行不通。咱们的科研显示，仅有不到5%的员工晓得她们所在组织的战略。然则，很显然，让员工队伍改变原有行径来实施新的战略要比让顾客尝试新制品重要得多。
就像推出新制品同样，管理人员在推行新战略时亦应该运用沟通流程。首要从培训起始（创立战略认识），而后检验员工是不是理解了战略（强化战略理解），并让员工相信机构正在坚定地执行战略（战略忠诚度），最后，瞧瞧有多少人在向其他人传达战略（作为战略宣传者）。正如机构在推出新制品时要衡量客户关联的有些原因同样，战略推行的这些要素亦能够衡量。一样，机构要投资开展宣传教育活动，让员工认识机构的战略，就像机构举行宣传促销活动向消费者介绍她们的新制品同样。
这些流程听起来似乎很基本、很简单，然则倘若一个企业能够真正根据这些过程来操作，它便能够作为战略中心型组织。这些组织的首席执行官认识到，在推行一项新战略时，所有的员工都必要理解该战略，这般她们才可找到新的更好的办法来开展平常工作。例如，信诺集团的首席执行官格里·艾森（Gerry Isom）曾暗示：“最困难的一件事情便是制定一份清晰的执行计划，让员工都能理解她们怎样来支撑该项计划。咱们必须让所有的员工认识怎样经过她们每日的工作影响这家机构。”
这不是由于上而下的指示，而是由上而下的沟通，让各个岗位的员工都能主动思考创新的办法来帮忙组织达成战略目的。
有一项针对高绩效组织和低绩效组织之间的差异所进行的科研获取的数据如下：
很显然，沟通是组织成功的关键。然而，非常多机构的沟通都做得不足。倘若员工不可理解组织的愿景，那样她们就更不可能理解组织为实现此愿景所制定的战略。而缺乏对愿景和战略的理解，员工在她们的平常工作中就不可有效地支撑战略实施。
领导团队应该运用所有可能的途径来进行战略沟通并利用所有可能的机会持续进行强化。信诺集团的格里·艾森运用一个比喻来强调连续沟通的重要性：“当机构引入新的事物时，例如平衡计分卡，对机构来讲是一个重大的转变，亦是重大的文化调节，就像把一根钉子钉入花岗岩同样，你必要连续持续地敲打它。”
机构必要把向员工传达平衡计分卡看作一场战略性运动，就像对待外边的关键客户、投资者和供应商的沟通同样重要。机构必要调动内外边沟通分部的创造性和专业技能，投入到这场运动中。
沟通计划应该拥有以下目的：
1．在全部组织内贯彻对战略的理解。
2．创立对组织战略的一致认同和支持。
3．教育组织运用平衡计分卡衡量和管理系统来实施战略。
4．经过平衡计分卡来供给对战略的反馈。
联邦快递（Federal Express Corporation）的员工沟通经理埃德·罗伯逊（Ed Robertson）强调，看沟通流程是不是有效，必定要衡量结果，而不可只看做了那些活动。统计“发送信息的数量”和“观看者的数量”衡量的都只是沟通的活动而不是结果。乔治·伯纳德·肖（George Bernard Shaw）说：“沟通的最大问题是幻想它已然完成为了。”只发送了一条信息，并不寓意着它已然被接受了。衡量沟经过程结果的指标应该是员工对战略的一致理解。
有几家机构为了核实信息是不是确实已然“输出”，在她们的年度员工调查中，询问员工是不是晓得和理解机构的战略。合益集团（Hay Group）针对15家已然采用平衡计分卡的机构所做的一项科研表示，她们之中的11家有正式的系统来衡量员工的认知。例如，美孚石油北美营销与精炼事业部引入平衡计分卡之前机构的战略认知度不到20%，5年之后，战略认知度超过了80%。机构认为这种深入的信息渗透是一项重大的组织资产。
理解衡量指标
经过沟通流程让员工理解战略只是创立战略认识的第1步。
针对任何一个平衡计分卡项目来讲，经理们应该清晰定义衡量指标来实施对计分卡中战略的指点和监控，并确定怎样经过基本数据来计算这些衡量指标。因为员工们的决策和行动能够影响既定的战略，因此呢她们必要知道无误地理解这些衡量指标。
即便针对资深管理人员来讲，在理解衡量指标方面亦可能存在困难。
例如，咱们列举了30个衡量指标，将其交给一个10人的管理团队，并请她们各自挑选出应该列在其计分卡上的指标。仅有一个衡量指标——已动用资本报答率出此刻所有10个列表中。这种对一两个指标的共识尽管让人高兴但并不出乎意料，由于在这个资金紧缺的分部中，每名管理人员的薪酬都与已动用资本报答率挂钩。而针对其他衡量指标的不一致表示了还必须做非常多工作来继续完善平衡计分卡。
不外，在开展下一过程之前，咱们又需求这些管理人员做了一个练习，写下她们组织中计算已动用资本报答率的公式，结果10个人竟然写出了10个区别的计算公式！显然，倘若连这10名最高管理人员对最常用的绩效衡量指标都无一个清晰理解的话，能够想象组织中其他人的理解程度怎样糟糕。
咱们鼓励组织清晰定义平衡计分卡中的每一个衡量指标。表2是一个指标定义模板，咱们曾在非常多项目中运用。该模板能够嵌入平衡计分卡系统中，用户能够很方便地查看衡量指标定义。
▲表2 衡量指标模板
衡量指标文档应该与机构开展的培训计划互为弥补。
诺瓦可机构（Novacor, Inc.）专门开展了一项全部组织范围内的培训计划，解释平衡计分卡中显现的相关市场和成本会计的概念。例如，细分市场占有率、客户利润率、边际收入（参见表3）。每名员工都要参加一天的培训来回顾手册的内容，并从经济学方向对机构业务建立更好的理解。另一，全部培训计划还充分利用了机构内部网络上的互动论坛。
▲表3 诺瓦可机构开展的衡量指标培训
排版 | Echo
注：文案经授权刊发，领教工坊（ID:ClecChina）
工作坊：
战略解码与作战地图分解
工作坊特点
1. 基于机构的三年战略重点和现实管理环境，定制课前的预热、工作坊中理念与工具教学以及课后的返岗实践与反馈活动
2. 边学边练，将目的管理技能提高和中层管理者的平常管理行径需求有机结合
3. 将目的与任务管理过程与结果、管人与理事的辩证统一
4. 不是原则、理念的传递，而是运用结构化工具办法对现实目的进行分解
适用人群
■ 承担管理责任的各级领导者
■ 负责专业线管理的技术专家
■ 在组织中承担项目管理的人员
工作坊收益
聚焦：
养成对齐上级目的的习惯，找准组织最有价值的目的，推动团队目的共识。
协同：
引导围绕关键目的上下上下对齐，将战略目的分解为团队成员的工作任务，促进团队成员对责任的承诺与担当。
分解：
促进团队从结果性目的向策略性目的和行动计划的思考，推动责任下沉，路径清晰。
输出：
在全部工作坊结束时，各位参加学习的管理者能够分解出所辖团队的关键目的、执行策略和必赢之仗
详情认识请咨询：张老师
联系方式 : 1866 596 8978返回外链论坛：www.fok120.com，查看更加多
责任编辑：网友投稿
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发表于 2024-8-20 18:21:08
