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在讲到企业转型的时候，管理模式的转变不可不提，亦便是绝大部分企业要从关系化管理模式转变为机制化管理模式，这儿面有一个非常重要的概念便是职责管理。
顾名思义，职责管理亦便是把全部企业内部活动进行标准化和拆分，为每一个人设定岗位职责，或作为指定职责负责人。
发掘一个非常有意思的现象，绝大部分企业的职责管理都存在问题，举一个例子： 案例咱们曾进入某家企业服务，这家企业架构算是相对完整，有专业的前台，礼宾，并且为这两个岗位制定了知道的运行规范（之因此强调这两个岗位是由于绝大部分机构都不会有这个职位，即便是有，亦不会有知道的运行规范，只是一个打杂的罢了）
可是，进行员工约谈的时候，绝大部分人都不约而同的说到了两个问题（咱们的约谈事先是不会知会任何人的，因此，能够排除串通）： 第1，下单流程极其繁杂，需要七八个签字，订单才可下得去，一般一个单子，一直的跑，需要大半天才可找齐关联人员第二，QC 总是让业务人员去确认某些制品与样品是不是一致，而后需要签字以确认。
很显著，这家机构的职责管理出了问题。 第1个问题，业务承担了生产跟单的职能，况且为了防止「纰漏」采用了极低效的集体负责制；处理方法： 流程简化，只需要分部经理签字便可下单，其他的所有职能分部不需要签字，由生产跟单拿到签字的下单表后，分别递送关联分部留底就能够。（后期这些功能能够用 ERP 实现）第二个问题，QC 职责不知道，业务承担了部分职能；当然，按照调研，QC 之因此让业务来确认，是由于业务非常多时候给出的并不是知道的概念，例如客户提出紫色，业务人员并无深究紫色到底是哪个色，无色卡或实物，QC 人员不敢单独做决定。处理方法：业务人员承担自己的职责，下单必须要有色卡或实物样品，否则不予下单；QC 承担自己的职责，按照色卡或实物样品来自动判断是不是符合标准。
小贴士
职场关联知识
1.客户管理篇 | 让外贸工作事半功倍的客户管理法则2.职业规划篇 | 做为职业经理人，咱们该怎样选对你的老板、带好你的团队？
例子结束，大众针对职责管理会有更加清晰的理解，咱们下面进入到有些理论环节。
首要要说明一点，有些企业实现了部分或所有的分部分工，针对职责管理有着清晰的需要，然则还有有些企业一个萝卜多个坑，三个人干六个人乃至更加多人干的事，亦需要职责管理吗，小机构啊！
嗯，小机构，永远都不想做大对吧？
针对小机构，我给出如下敬告：
你能够不加人，然则必定要定岗定责，弄明白搞清楚某个人身上背着几个人的职责 倘若他某一项职责发挥的极其出色，需要做取舍的时候，要直接拿走哪项职能，进行交接的时候，是不是能够交接的干脆利落；某个人要辞职了，倘若他原来承担的职责不可清晰的划分，怎么招人来替代呢？事实证明，非常多时候，这个人替代不了，用了三年五年乃至八年才可做利索的几项职能，一个新入职的人怎样清晰的上手，肯定是一团糟。要把职责管理做好，需要从以下方面着手：
1、完善而清晰的说明文件
绝大部分机构的职位说明文件是模糊的笼统的，例如外贸业务，似乎便是一个职能谈客户，拿订单，再仔细的就无了。
业务人员不晓得每日该干点什么，或所说有经验的业务人员继续根据自己以前并不高明的工作办法做下去，这个岗位由于绝大部分实行结果考核，可能问题不会很大，其他职位麻烦就大了。
例如，操作，从哪起始对接业务的工作，从哪起始跟生产跟单对接，即便是这个岗位上的人很专业亦很敬业，亦能让工作运转起来，然则，总是会显现，她们做的跟老板想要的不完全一致，老板不会很满意，她们还会觉得很委屈，长此以往，矛盾产生，人才流失。
举个清晰的职位说明书的例子：
制品知识学习，以七大体系文件表现，需求入职第1月四次模拟，第二个月三次模拟，第三个月两次模拟，从第四个月起始每月一次模拟，并且由关联人员进行评估打分，关联奖励处罚详见业务部管理规定；
客户背景调查，机构供给背景调查表，业务人员在收到询盘后，必须根据客户背景调查表对客户进行背景调查，详细标准详见背景调查标准化文件；能够回顾学习：想调查分析客户背景？外贸能手会这般做……
询盘回复，分析客户邮件本身透露出的重要信息点，例如，是不是要强调某些尤其关注的参数，而后按照背景调查和邮件分析书写邮件，必须调用七大体系关联内容；详见询盘回复标准化文件
搜索客户……
……
小贴士
关联知识
1.买家背调少不了，18项各国各地区背景调查办法外贸人必看！2.收到询盘后必做的“四步”分析，能容易加强订单转化效率！！3.怎样找到客户的真实需要，并让自己的制品与之匹配？
恕我没法再仔细举例，其实大众外贸做了那样久，做出这般一个职位说明书基本不会存在问题，只是懒。
2、定下修订期，持续完善
非常多企业的规章制度，包含各类文件制定之后就没修订过，用了五年八年，要晓得，形势在变化，人员增多了不少，在制定初期无思虑周全的的各样漏洞作为了「管理蜜罐」，这些东西要么行动虚设，要么严重滞后作为了制约员工能动性的最大阻碍。
咱们通常意见一年修订一次，太频繁亦不是好事，会陷入朝令夕改的管理窘况。 3、分清主次，二八法则
非常多岗位的职能实质上有非常多，倘若平衡用力，就变成为了眉毛胡子一把抓，弄欠好会抓了芝麻丢了西瓜，因此，在设定岗位职责的时候，必定要分清主次，80% 的精力放在最有产出的 20% 的事情上。
这种反例最经常出此刻哪些一个萝卜多个坑的机构身上，老板天天抱怨业务人员产出不高，却无看到她们每日都在做什么，而这些事情可能便是机构规定的，非常多机构的过程量化和积分制倘若设置不恰当，都会带来这种反功效。
试想，一个业务的重点功能是什么？
当然是客户和业绩。
那样针对她们的职能管理应该更加多的侧重于客户和业绩方面，平时的所说量化考核，都应该以此为导向，给予过程和结果两个权重，保证过程和结果双丰收。
过程是累积，而结果是收获，无累积不会有收获，而仅有累积不可收获，企业亦很难承受得了。  留言说说
你的工作足够聚焦吗？你觉得你所在单位应该优化的流程是什么？一块来聊聊吧~~ 
END
小贴士
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1.【职场手册】领导者成长手册：从好员工到好领导2.【职场管理】当兔子再也不吃胡萝卜——管理的重要性（老板必读）3.【职场干货】最让老板满意的工作到位是这般的！（附思维导图）
以上文案源自于外贸营销俱乐部、JAC外贸实战的综合梳理，仅供学习交流，如侵即删~ 外贸营销生态系统 搭建顾问领航者
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发表于 2024-8-24 16:15:29
