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作 者：赵小云来 源：正和岛（ID：zhenghedao）2021年过去了，2022是新的起始。回顾这一年，你必定有没有数感慨涌上心头。倘若用一个词来形容过去一年，那必定是“hard”。艰难。过去的一年里，宏观微观都很“hard”。前段时间媒介总结了10大痛苦机构，包含恒大、好将来、滴滴等，亦有10大幸福机构，包含元气森林、宁德时代等。2022年最大的不确定便是——问路。怎样增长？近10年里，我观察上千家企业，哪些干大事、赚大钱的老板，都有4个维度的能力。这4个维度分别是：理念、制度、人、工具。而真正理解这4个维度的企业，可能不超过1%。文案大概7500字，用时15分钟。我意见读完之后，回过头来再思考一遍，会有新的感受。
理念：老板便是企业的天花板有句话说：火车跑得快，全靠车头带；车头要没油，火车不如牛。老板便是企业的火车头。因此，决定这家企业行不行，第1要素便是老板行不行。倘若你的机构从事朝阳产业，别人都能挣钱，但你们很困难，那大概率是“大将无能、累死三军”。说一句很扎心又很真实的话——老板便是企业最大的天花板。理念是什么？理念便是认知和使命。真正的企业家，都是被理想绑架了的少许人。例如说，乔布斯、马斯克、任正非、董明珠。她们有发自内心的“激情燃烧”。曾经有人让马斯克说两句话，鼓励一下创业者，马斯克说，倘若创业还需要鼓励，那我劝你还是别创业。做企业就如大海行舟，会面临无数风暴，船长就是企业家。“优秀的船长仅有在掌舵时才会变得兴奋”，一旦无事可做，就没法承受生命之轻。但有些企业家无激情，穷算命、富烧香，到处求神拜佛，只把机构当成自己的“提款机”。中国企业大部分毁于两个要素——自私和贪婪。自私，最显著表现便是不舍得利益共享，直白点说，不舍得分钱。有些老板嘴上整天提华为，每日需求公司学习华为，说华为的员工如狼似虎。而一到分钱的时候，却锱铢必较，想尽办法“节俭”。你给员工吃草，却总想让员工作为狼。这便是“知行不合一”，本质还是认知问题，亦是理念问题。任正非就很通透，他说：“只要我不要钱，少要钱，世界便是咱们的，倘若我要钱、多要钱，世界就缩到我家了。”格局和认知不是嘴上功夫。“知行合一”中，99%的人都能做到“知”，但真正能行的亦仅有那1%的少许人。因此老板做为一个组织领袖，要有自我定义：你到底要什么？要头顶的星空还是要脚下的黄金？选取了星空就必须放弃黄金，把黄金散出去，散给一块追星的同路人。有了这般的理念，人们才觉得是为自己工作，企业才可“人人都是CEO”，才有机会做大。华为有个前高管评估任正非说：“人们跟随任总，不是为了他，而是为了自己。老板厉害的地区便是让都数华为人都觉得在华为工作便是在为自己奋斗。”另一，关于认知，我再弥补几句。作家豆豆有本书叫《天道》，电视剧叫《遥远的救世主》，重点讲的便是认知问题。其中有一句话很经典：
这世上本来就没什么神话，所说神话不外是常人的思维所很难理解的平常事。
马斯克的第1性原理便是认知，任正非的灰色理论是认知，张瑞敏的“人单合一”亦是认知。决定人和人差距的，便是认知层次。 人的认知就像一座监狱，咱们的视野、判断力、行动力，都深受影响。而一旦被打开，将看到更透彻、真实的世界。区别认知的人处在区别维度，低维度认知的人没法往上看，而高维度的人向下看则很通透。一家开小商店的小老板，是没法理解任正非、马斯克的。你所赚的每一分钱，都是你对这个世界认知的变现；你所亏的每一分钱，都是由于对这个世界认知有缺陷。决定企业走多远的，便是老板的认知。
制度：4个发人深省的维度有了高度的认知，还需要有完善的制度。制度便是契约精神，必定要“王在法下”。否则企业便是老板拍板，便是“人治”而非“法治”。一流的机构都是制度大于人。由于再厉害的老板，亦有拍错板的时候。况且一旦决策只出于一人，就会上行下效，就会有“楚王好细腰，后宫多饿死”的悲剧。制度建设有4个维度很关键：1. 制度要“为善”非常多时候，老板会觉得员工不足优秀。当然，这儿面有可能是“人”的问题，更有可能是“制度”问题。有个著名的“路西法效应”。讲的是当年美国社会心理学家菲利普的一场“斯坦福监狱实验”，他当时找了有些心情稳定的大学生，分别装扮狱卒和犯人。随着角色越来越深入，本来单纯的大学生，在第6天的时候，分别变成为了“残忍不仁的狱卒”和“心理崩溃的犯人”。路西法效应给了咱们很大的警示。人性大抵都差不多。暴徒能在好的制度中变好，好人能在坏的制度中变坏。一样，一个人在机构里，当他走在某种职位上时，就要装扮这个职位的角色。这个时候，倘若制度本身有问题、KPI设定不恰当，抑或本是两个需要合作的分部，因为制度和KPI相悖，员工陷入其中，很可能在善恶之间，向脆弱的人性跪倒。好的企业导人向善，好的制度导人向善。这点，企业文化里尤其要思考。2. 制度要公平、无死角公平，不等于平均。非常多老板最大的误区在于追求结果上的平均。例如说，机构创造了100万，10个人，一平均每人10万。这种大锅饭的平均主义，最后的结果会引起奋斗力消失，人人皆想在其中摸鱼。而对哪些拼命创造业绩的人，非常不公平。公平应该是机会平等、过程平等，人人都有一样的机会奋斗创造，但结果必定是不平等的。“多劳多得，不劳不得”。另一，团队永远是一个“繁杂的、集合的”组织，要照顾到每一个人。有这般一个故事：
春秋时期，宋国和郑国打架。宋国大军有个很厉害的主将，叫华元，百战百胜。出征前，他杀了几只羊，犒赏将士。大众领到羊肉后，都很高兴。
然则华元却无给他的车夫分肉，别人都劝他给车夫一份，华元不听劝告，说他只是个车夫，打仗又用不上他。于是，车夫很生气。 次日开战，车夫拉着华元直接冲进郑国阵地，华元一看，惊了，说你要干啥？车夫说：“去郑国大阵”。华元说：“就咱俩去，那不是找死吗？快回去啊。”车夫此时候，说了一句流传千年的话：“畴昔之羊子为政，今日之事我为政。”
这便是成语“各自为政”的来历。 因此说，制度要保准人人公平，要人人受益。就像任正非说的，钱分好了，事情就处理一半了。3. 制度要形成合力北京大学胡泳教授有一篇文案写得很经典，叫《绩效主义害了索尼》，我意见大众去找来读一下。索尼便是制度形不成合力，引起核心竞争力下滑的典型表率。针对70后和80后的人来讲，SONY在消费电子行业是神通常的存在，“索尼大法好”，用此刻的话说叫索尼yyds！然则今非昔比，索尼从黎明到衰落。举个例子，索尼微单相机技术无敌，电视技术、音乐技术、游戏技术，都是全世界最顶尖的，但它便是做欠好手机。如今你在办公室、在街头，亦很难见到有人用“索尼手机”。索尼最大的问题，就在于不形成合力。相机分部不把最好的技术拿出来，电视分部亦不把最核心的bravia电视表示调教技术供给给手机分部，而Walkman分部，当然亦不期盼一个智能手机的音效，与三四千块钱才可买到的Walkman是同样的。这便是分部协同的问题。亦是制度问题，亦是非常多企业内卷的问题之一。中国人讲，力出一孔，利出一孔。真正做牛企业的老板，都是站在更高维度通盘思考。理想汽车这两年发展势头很猛，2020年9月，理想汽车达成为了营销目的，作为中国新能源SUV销量第1名。一个很大原由便是形成合力，全员往一个目的奋斗，上百家门店保持一致的高品质服务。本来有10个人，每人干活贡献1，但10个人中一块劳动少于10。由于其中有资源错配、重复劳动等，此时候选出一个人做组织（机构）领袖，让9个人干活，劳动却大于10。这便是组织领导者和老板要做的事。你想想，你们机构做到了吗？4. 制度要去掉冗余制度很重要，但冗余的制度反而会害了企业。举个最简单的例子。我前段时间，听过一个很优秀的人离职了，原由竟然是某大厂（具体不点名）非常严格的考勤。人民表演艺术家白岩松老师曾经说过：当一家机构起始抓考勤，就说明起始走下坡路了。这句话非常有道理。为何？由于走上坡路的机构，基本无时间管员工的考勤。内卷是怎么来的。便是业绩不增长，老板很焦虑，总想做点什么？你会发掘大都数“下坡路”的企业都是惊人的一致，明明是经营策略或研发方向的问题，结果机构会出台一堆考勤和降本的规定：不许迟到早退，取消各样补贴，空调调高一度，纸张双面打印……为何？由于业绩衰退时，管理者怎么才可让老板觉得自己“无功劳亦有苦劳”呢？那便是严查考勤，降低成本，让老板觉得大众都很奋斗的样子。于是内卷，企业形成“死海效应”，优秀人才离开，业绩更欠好，老板更焦虑，无效制度和动作更加多……无解。这是制度问题，亦是老板的格局问题。制度要去掉不必要的冗余，要去思考那些真有用，那些是有毒有害的。但格局打不开，就只能内卷。
人：同一件事，区别的人做天差地别田涛老师有一本书叫《理念制度人》，剧烈举荐。人是成事的关键，同一件事情，区别的人做，乃至会有完全区别的效果。大众都晓得这两年新能源电动车很火，非常多人靠这个实现了财富自由。但为何有些人初期不相信呢？经常有媒介报告“电动车没法处理XX问题”，因此非常多人觉得这个行业做不起来。实质上呢，电池续航问题处理了，价格亦在10年里下跌了90%。非常多此刻看起来非常繁杂的困难，都能吸引一大群天才去攻关，可能火速就被处理了。这便是为何华尔街和硅谷都给大神名人开出天价薪水，我国亦有年入上亿的制品经理，“一人顶一千”这种状况在科技行业比比皆是。自由市场里，各样困难都会有各路大神去处理。这是在技术层面，那样在理念层面，咱们要找什么样的人呢？数年前，我在考北京大学资讯系的时候，北大曾经有一道考题特别有意思。问：论李普曼反民主思想的由来。这是一道陷阱题。倘若你不晓得，胡诌是得不了分的。李普曼不是反对民主，他是反对公众民主，支持代议制民主。亦便是说，选民选出的这个表率，不必定完全要听从人们的所有意见，他有自己的专业判断，根据专业的方式去判断。企业亦需要“代议制员工”。直白点说，需要一线员工有自己的判断力，能够呼唤炮火。任正非说，让听得见炮火的人，指挥战斗。便是这个道理。例如说，海底捞的服务员有直接给客户赠送礼品或免单的权力，而不是什么事都等着经理处理。
再例如说，大众买苹果手机，要买充电器，中国有一家做充电配件很牛的企业，叫安克，英文名Anker。
这家机构尤其牛，它2011年成立，2020年在创业板挂牌时，当年营收 93.53亿元，旗下有3个品牌做到一年营销额超过20亿元。更厉害的是，它是个全世界化的机构，每年营收97%以上来自海外市场，包含北美、欧洲、东亚、中东、东南亚的140个国家和地区。
在美国，据述10个美国人里，有4个人听过这个品牌，有印象且有好感。
安克当年在美国市场做无线监控，倘若只凭主观判断，问大部分人都会说，要2K、4K、8K等更清晰的摄像头。然则安克却做了一款清晰度不是尤其高，防水亦是比较恰当范围的制品，结果爆卖。
由于她们一线科研人员，经过海量数据调查发掘，美国家庭里，70%以上都是住大的别墅，摄像头要么安装在别墅外面屋檐下，要么是装在院子树上。这种场景布线很麻烦，因此，高清不是最核心需要，无线才是。
另一，装在树上，来回安装电池就不易。之前摄像头都是一月一充电，安克做了能够续航365天的充电款，远超大众对无线制品续航能力的预期，结果在亚马逊上卖爆了，成为了颜值和销量担当。 这便是给一线员工授权，遵循一线声音的重要性。人的维度，非常重要。老板高认知、又有制度保证，才可激发人的潜能。这其中一定不让雷锋吃亏。总让雷锋吃亏，这个社会就无雷锋了。真正能做大的老板，都是人性大师，她们满足欲望、引导人性。任正非把这个叫做灰度理论。我再给你讲一个故事：春秋时候，鲁国有个规定，鲁国人要是在外沦为奴隶，有人把她们赎出来，能够到国库报销。
孔子有个学生叫子贡，赎回了一个鲁国人，却拒收国家赔偿金。
子贡觉得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。
孔子晓得后，很生气。说，你错了，你这般干，觉得自己道德高尚，别人要是再去报销，好似显出自己不高尚。人人又不像你同样有钱，以后鲁国人不会去赎回自己遇难的同胞了。
一样。孔子另一个弟子叫子路，他救起一名溺水者，那人感谢他送了一头牛，子路收下了。孔子高兴地说：“鲁国人从此必定会勇于救落水者了。”
这便是孔夫子的厉害之处，见微知著，洞察人情，实在是了不起。 这一点，无论是老板还是员工，都应该仔细思考。人性这个事情，要弄通，需要很高智慧。
工具：解放人，激活组织，固化制度理念，制度，人，这3个维度，非常多企业高度注重。然则大部分企业却忽略了第四维度——工具。有了好的制度和文化，让企业有凝聚力，变得更强大。另一方面，还需要“工具理性”。正所说，工欲善其事，必先利其器。人类文明史，本质便是一部工具文明史。原始人要刀耕火种，靠着石器和钻木取火；后来人们发明了铁器；工业革命是蒸汽机取代马车和人力；第二次工业革命是电气化革命，电灯、电报、tel发明了；第三次是信息化革命，是互联网颠覆一切。一样道理，企业构建强大的组织力，亦是要伴同着先进工具的进化。单有先进的组织理念，工具不匹配，就好比一个持有电气化时代思维的人，拿着石器钻木取火。再厉害的现代化军事理论，倘若只给你配小米+步枪，照样不可打胜仗。先进的工具，便是更高维的工具，拥有绝对优良。就像航母对战舰有绝对优良，坦克对步枪不费吹灰之力。那什么是更高度维度的工具呢？有两个很重要的判断标准：第1，领先的工具能够重塑理念、制度和人。先有了铁器，才有了现代农耕制度；先有了蒸汽机、火车等，才有工业生产模式；电灯、电报、tel，重塑了城市生活方式；先有了汽车，才有了现代交通制度；先有了手机和移动互联网，你才可滴滴打车、美团买菜、每日优鲜。乃至非常多时候，不是制度诞生工具，而是工具重塑制度、理念和人。企业的工具亦是同样的道理，企业运用的工具，会在无形中持续影响和塑造组织文化、企业行径，最后影响企业在参与市场竞争中的整体能力。
12月31号跨年夜，我的伴侣圈被“时间的伴侣”跨年演讲刷屏了，仔细关注了一下，发掘竟然有超过6,000万人观看，其中有一张，传得很广的PPT，上面写着，“企业要为员工的存活能力负责”。  fill=%23FFFFFF%3E%3Crect x=249 y=126 width=1 height=1%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E)
怎么才可负责呢？能为员工负责，首要必须是一家好机构。罗胖说，一个好机构的样子应该是从上到下，充满活力，持续地吸引人、发展人，让每一个员工充满主动的探索精神。这般，无论环境怎么变，都有人在探路。这其实跟咱们前面讲到的组织变革，讲到的一线员工呼唤炮火，有异曲同工之处。
那样，为了让自己变成一家好机构，得到是怎么做的呢？她们找了一个工具。得到从2021年起始起步飞书，运用过后，得到才发掘，飞书最大的价值是，帮忙她们沉淀知识、创立连接，对详细的人的成长负责，让每一个人充满活力。
举个例子，在飞书供给的基本功能上，得到起步了一件事：上级向下一级写周报，管理层主动打开自己的头脑，把哪些默会知识组织起来，打破层级，用工具方便地呈现给所有的员工。让知识在组织中沉淀下来，传递下去。光这个，还不足，除了上级主动给的答案，还需要去发掘员工的困惑。
又怎么办呢？得到用了飞书一个尤其基本的功能，创建了一个在线文档《我就随便问问》。它最神奇的地区，便是打破了组织原先的层级，随时能够创建一个平等的虚拟工作环境，问什么都能够，想问谁都能够。
在这一问一答中，关于机构、行业和职业的种种知识，就这么沉淀了下来。对一个青年人的存活能力，亦当然就有了帮忙。例如，这个文档的第1个问题是，“在机构见到罗胖，要打招呼吗？”。
罗胖说，当你的组织用上了飞书，会有一种全新的体验：不是老板看着员工了，而是员工为了办事，会盯住老板。任何人都能够经过飞书文档和神奇的@功能向全机构调度资源。这个时候，不讲层级，只看对事情的价值贡献。 这便是工具的价值，工具能够反塑理念、制度和人。罗胖说，这便是终局思维。非常多做战略决策的，启用的都是这种思考方式。有一个短片叫《后浪》，95后和00后都特别有创意、特别有想法。今年00后已然22岁了，有些人起始进入职场，她们这些想法需要被赋能，谁能激活她们，谁就把握了通往将来的秘匙。在飞书上，你的想法会被赋能，能够经过工具呼唤炮火。在这个时代，是每一个创新人的期待。第二，领先的工具能够让好的文化和理念落地，固化制度，形成正向循环。关于这一点，有很深刻的底层逻辑。你要仔细思考。传统的组织是科层制，什么事都是一级一级的，效率低下，人浮于事。张瑞敏的转型，“人人都是CEO”，便是要彻底摒弃科层制。任正非说让听得见炮声的人指挥战斗，亦是这个道理。还有这几年尤其火的阿米巴模式，都是要干掉科层制。科层制有传统优良，亦有些坏处端和不足。下面这张图很清楚：下一代组织是网状结构，分布式处理。由于传统组织就一个大脑，就好比一个中央处理器，再强大亦早晚会终结。而网状结构相当于无数个小CPU，每一个都能够做决策。这般就实现了一线听得到炮火的地区做决策。网状组织规模越大，它的节点越多，节点之间的链接越多，能量就越大。况且网状结构具备弹性和韧性。它会因需而聚，快速地变化和进化。飞书这个工具，便是帮企业连接更加多节点，让组织更具弹性。例如前面说到的理想汽车，她们经过飞书，打造网状沟通模式，创立OKR体系，每一个员工都知晓目的，员工与员工之间能够紧密连接，力出一孔。与此同期，飞书群聊还作为理想汽车员工的“精神角落”。优秀的营销在里面聊聊成功经验，李想还会针对案例撰写生动的评估，不仅员工的成就感满满，门店管理水平亦在齐步提高。她们的人员在制度上形成合力，企业逆势增长。芬兰管理学家彭特·赛德马兰卡在《智慧型组织》中说：工具改变了生产关系，区别的生产关系，缔造了迥异的组织结构。例如前面讲到的安克，怎样在一个迭代速度非常快的行业里保持创新、连续领跑呢？需要灵活的组织结构，倾听一线和尊重人的创新。安克创新董事长阳萌直言：“说到底，人是最关键的，由于不管是研发先进的技术，还是洞察用户的需要，都要靠人去完成。”为了激发组织创造力，团队在初次体验飞书后就做出决定：将集团的全部办公协同迁移到飞书，并深度运用飞书全套制品；经过飞书，安克用文档串联项目，让业务流程真正围绕着客户价值转；通过飞阅会实践有效开会，原来一场90分钟的会，此刻只要45分钟乃至30分钟就开完了。正如飞书CEO谢欣说的，工具的价值，便是“以事情为中心”，重塑组织，固化制度。理念，制度，人，工具。4个维度缺一不可，相互支撑，相互循环。然则非常多企业家明白理念、制度、人很重要，常常却忽略了工具，最后引起很好的理念没法落地，很好的制度没法实行，人才亦无激活起来。这是一件很可惜，亦很值得警觉深思的事情。先进的企业便是要先人一步，工具是起点，持续进化是终点。前面讲到得到、安克、理想，还有非常多知名的企业如小米、华住、物美等机构，都是飞书的忠实用户，这其中有不少是世界500强或中国500强机构。2021年，中国企业约3300万家，500强机构其实亦是一种“反向幸存者偏差”，能够作为500强，必定是从组织、制度、人才、工具，各个维度全面领先，跑赢市场的企业。将来这一点，值得你仔细思考。
结语：做个无畏的“蜘蛛”
2021很难，将来可能更难。活下去，是最高纲领，亦是最低纲领。最后，我用一句话来结尾。这是任正非在1996年说过的一句话：世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管暴风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。加油2022。咱们都是无畏的蜘蛛。
每一个创匠都有自己独特的梦想
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发表于 2024-8-25 10:26:01