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本刊订阅号: 客户管理 ，总编:4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO产业联盟主席/华云服务外包总顾问 颜晓滨
阿里巴巴集团是以曾担任英语教师的马云为首的18人，于1999年在中国杭州创立，业务和相关机构的业务包含：淘宝网、天猫、聚划算、全世界速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”。
2016年3月21日14时58分37秒，阿里巴巴集团的交易总额达到3万亿元人民币（约合4758.9亿美元）。至3月31日财年底，阿里巴巴超越沃尔玛正式作为全世界最大零售体。服务是阿里成功的重要保证之一，在成功背面阿里有怎么样的一只客服团队？又有什么鲜为人知的服务秘诀呢？
近期咱们随着4PS国际标准/中国呼叫中心与BPO 产业联盟主席颜晓滨老师及其团队走进阿里，专访阿里巴巴集团首席客户服务官CCO戴珊及其团队，在这儿咱们看到了一个以技术为驱动，奉行客户体验至上的阿里集团客服团队……
4PS国际标准/CNCBA主席颜晓滨与阿里巴巴集团首席客户服务官CCO戴珊
戴珊，女，毕业于杭州电子科技大学，持有工程学学士学位，于1999年加入阿里巴巴集团，为机构创始人之一。
她自2014年5月起担任首席客户服务官，2009至2014年，即担任现职前，戴珊曾任淘宝网和阿里巴巴的人力资源资深副总裁，以及阿里巴巴集团副首席人才官及首席人才官，她于2007至2008年担任阿里巴巴国际贸易事业部总经理，此前曾任中国雅虎人力资源副总裁，以及阿里巴巴广州分机构的第1任总经理，负责广东省的直销、tel营销、市场推广及人力资源事务，2002年至2005年，戴珊于阿里巴巴中国事业部担任中国诚信通资深营销总监。
阿里CCO戴珊：
赋能商家，客户第1，体验至上
阿里巴巴“六脉神剑”分别是“客户第1、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业”，客户第1表现了阿里巴巴针对客户感知、客户体验的高度关注。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集团首席客户服务官(CCO)，领导新成立的集团客户体验事业群。
戴珊是阿里十八罗汉之一。1999年阿里成立之初，她便是4位客服之一，当时一块做客服的还有今天担任蚂蚁金服集团CEO的彭蕾。
51Callcenter:您自己怎么看阿里集团客服，她承担了怎么样的角色，您对她的期望是什么？
戴珊：阿里巴巴在过去处在比较保守周期，尤其在服务这一方面与外界交流过少。直到去年，咱们认为应该把自己的东西分享给外界，因此从去年九月起始咱们参与“金音奖”最佳客户联络中心评选。
针对咱们来讲，阿里此刻的服务亦许还不是最好的，还有提高空间。阿里的服务量很大，各条业务线的业务形态、业务维度、业务流程亦不尽相同。咱们期盼能够经过跟区别行业合作交流，基于这些方面咱们选取走出来。
阿里巴巴客服部不只是处理客户纠纷和投诉，是以数据和技术为驱动的客户管理的重要岗位与分部，注重以大数据管理为基本进行客户分析，以客户价值、客户诚信数据、客户活跃系数等众多维度来对消费群体进行分层服务。
阿里巴巴客服小二不仅需要前置化地帮忙业务分部梳理流程，提高客户感知，同期还要以商家为重点，帮忙商家提高服务能力，从而给消费者带来良好的客户体验。
阿里集团客服体系经历了从零开始的历程，原来客服是分散在各个业务区块，此刻咱们把客服团队合并成一个大团队，随着架构调节，员工亦再也不是以往给业务分部救火的从属角色，而是从提高客户体验、提高NPS、提高客户感知的方向出发，真正处理客户问题，提高客户体验，加强客户忠诚度，作为企业的重要分部。
业务与客服的关系原来是：业务归业务，客服在后面等着处理业务中产生的问题，比较被动。此刻客服会步行到业务的前面，逆向推出有些服务制品，来处理业务中容易显现的问题。
咱们始终期盼做业务的人听到客户的声音（VOC），但她们不可能每日来听客户的tel。于是，咱们推出了一个“九点电台”——当客服人员觉得一个案子应该被业务分部听到，能够将它推送到一个类似中央厨房的平台，由经验丰富的客服来筛选(将来这一步会进行数据化)，而后发布到区别的频道。业务分部的朋友能够根据自己的兴趣和工作订阅频道，在每日九点钟上班前，先认识自己业务框架下的客户声音。
为了给客户供给更好的服务，实现与客户共赢，阿里巴巴推出APASS(Alibaba Passport)服务计划，以阿里顶级会员为切入，率先尝试众多极致服务的落地，从而对服务能力和制品进行沉淀。极速退款、三分钟回复、生鲜问题制品退款免退回等都是基于此背景推出的创新服务。APASS发挥着实验场功效，关联服务亦逐步开放给更大范围的消费者。
做为平台化电商，赋能商家，服务好消费者是全部阿里集团非常统一的思想，商家自然作为关注的核心。帮忙商家提高服务能力，经过商家服务好消费者，形成服务的正向循环生态链是阿里集团客服的重要工作之一。
51Callcenter:客户至上，赋能商家，阿里怎样推动商家服务能力的提高？
戴珊：此刻非常多商家的售前和售后是掰开的，为了保证业绩她们会把最好的客服放在售前，在售后服务就显出能力不足。此刻咱们把长期累积、沉淀下来的服务能力工具化、制品化、系统化、智能化，而后让商家运用，形成一个整体的、强有力的服务体系。
日前，天猫运用DSR维度来衡量商家的服务能力，倘若商家的DSR高，相应的亦将得到更加多的消费者。
同期，商家端，咱们亦在尝试许多提高商家服务能力的措施。大客户部便是以商家为中心、重塑全部商家服务流程的一个重要抓手。大客户部成立后，咱们改变原有体系推出了包含客户经理制、处罚流程优化、申诉流程优化以及三分钟响应等许多措施，商家体验得到大幅提高。
51Callcenter:阿里在服务方面的大数据应用及危害预估管控有那些详细做法？
戴珊：阿里平台每日处理非常多消费者跟商家之间的纠纷和维权，每日有近两万小时的tel通话时长，每一个判决都包括了买家和卖家在咱们市场上的行径。这些商家与消费者之间的交流，沉淀了海量的消费行径数据、客户之声（VOC）数据，经过大数据分析与管理，最后形成为了交易双方的信用数据，从而对消费者进行分层管理。
倘若消费者的信用很好，当出现售后的退换货问题时可享极速退款，关联花费由平台先行垫，消费者从发起申请到退款到账的时效大大提高。针对商家亦是同样。当信用好的商家遭遇恶意投诉，咱们会选取首要相信商家，并让恶意投诉者供给更加多的凭证。反之，例如针对差评师，咱们亦能够经过流量匹配等管控手段，尽可能减少商家因这些恶意消费群体而产生的纠纷和资损。
同期，大数据还让咱们在危害预估管控上拥有更加多可能。当咱们发掘消费者在进行危害极重的交易时，会马上向其提醒，倘若危害等级很高，会立刻tel通告。此刻咱们把这个制品的时间节点提前了，消费者把商品加到购物车时，就会收到危害提醒。经过有效的危害管控帮忙消费者提前进行危害管理。咱们期盼好的消费者对这个平台有更加多的信赖，让好的商家和好的消费者有更好的交易体验。
51Callcenter:做为阿里巴巴集团首席客户服务官，您能跟咱们谈谈您的“客服情节”吗？请问您是怎样理解“客户”的？
戴珊：原来咱们会以客户服务部和客户服务中心来定义这一起，直到去年咱们将名字改为客户体验事业群。
针对咱们来讲服务本身是改善体验，因此咱们回到初衷。为何叫事业群？由于我是做业务出身的，服务不是一个成本中心，我坚信客户服务必定会作为机构核心竞争力，并且为此在奋斗。譬如在机构遇到困难的时候，常常帮你的不是机构的资金，而是机构的客户。倘若客户在你最困难的时候始终相信你，那样机构亦必定能连续发展下去。
阿里巴巴的业务非常多元化，在区别的业务单元有区别的客户定义。消费者是咱们的客户，商家亦是我们的客户。对我来讲这些都是我的客户，无需区分，来者都客。咱们的商家还有b2b和b2c，b2b业务服务亦由我负责，因此中小企业的企业和企业之间的贸易，无论是内贸和外贸都由我负责管理，因此她们都是我的客户。
51Callcenter:请问您是怎样定位“客户体验”？您认为一个优秀的客户体验应该具备那些基本要素？您又是怎么样看待商家服务的？
戴珊：针对我来讲客户体验永远是无极限的，只要你想做。
在我看来，我必定要让阿里巴巴作为当客户谈及这家机构的时候，谈及咱们服务的时候，认为咱们的服务是最好的。然则最好的服务在区别情境下，在区别业务场景下，它的定义和需要是不同样的。
在我的团队有几个保持：
1、取消一切完全以人来实现的服务模式，必须以技术和数据来驱动；
2、保持以商家为中心的服务流程体系；
3、创立一套阿里巴巴客户支撑的膝跳反应系统。
针对商家服务我此刻的观点是:仅有商家服务能力提高了，消费者才会得到更好的体验。因此咱们会花很大精力和资源在提高商家的服务能力上，更好地处理她们在咱们平台遇到的困难。
这么多的商家决定了消费者的体验。倘若咱们此时候不关注商家，不关注她们在咱们平台上的存活、发展以及服务能力，那咱们在消费者端就会永远处在等待处理问题的状态，因此呢商家才是基本。逍遥子说阿里要从以消费者为中心转向以商家为中心，本意亦是这般。
51Callcenter:2014年客户体验提高中心升级为集团客户体验事业群，请问在升级过程中，咱们做了那些投入？日前有什么变化吗？
戴珊：首要是人员结构调节。说到服务这块非常多时候想到是座席，可是咱们保持以技术为驱动，保持平台的反应速度。因此呢咱们花了非常多的精力在做人力资源结构优化，把非常多时间花到了中台和技术团队的投入上面。在人才结构上咱们亦出现了变化，2014年咱们做了一次校招，招入的人40%为科研生，在后期成长中，最快的是这批人。这批人在一线接tel，发掘本质问题处理问题是最快的。
其次，非常多机构有BI团队，数据挖掘团队，有财务报表，有人才报表，却无客户报表。对咱们来讲客户第1，员工第二，股东第三。我期盼咱们的CEO每日来看到的不是咱们赚了多少钱，而是一份满意的客户体验表。我们还有一个社会化的运营体系，包含阿里巴巴的全部云客服体系。经过这个体系把咱们社会化的有些资源利用起来，包含咱们自己的资源还包含SP资源，一起服务客户。
咱们在2014年到2015年最大的保持便是怎么在移动互联网上把客户体验做到极致。从以前无线端的服务量是5%-10%，当年年底加强至65%；
第二个保持就是当用户互动由tel转变为互联网的时候，我绝对不会让它再回到tel时代。因为这是和人性本身对抗，因此我始终认为总有一天经过tel寻求帮忙的习惯必定会被消灭，咱们将来必定要有一个专利——移动互联网。
为此咱们做了非常多服务制品。咱们的智能系统对消费者叫小蜜，对商家叫万象。阿里小蜜，打开手机淘宝便可看到。它重点是和咱们的客户产生交互，重点是面向咱们的客户群。
当咱们的客户有遇到问题，例如说购买商品时遇到有些问题的时候，系统会自动检测关联问题，而后把答案和处理方法推送给客户，瞧瞧是不是能够处理，倘若没法处理，会和咱们服务体系联通 ，传递给小二，系统再把小二主动推送到客户面前，帮客户去处理问题。
阿里小蜜已然从智能客服制品发展作为智能助理，类似于Apple SIRI、微软小冰等设备人，阿里小蜜亦能够和用户像伙伴同样调侃聊天，它既能够帮忙用户处理棘手问题，亦能够帮忙用户完成充值、查天气、订机票、订电影票、买鲜花等服务，由于人工智能技术的深度应用，客服从后端走向前端，帮忙业务提高制品体验。这是一个对外的制品。
对内产品，这个制品还在测试。小二会有一个客户问题汇总的任务工作台，咱们有个DT时代的服务操作系统，包含服务标准的SOP标准化，还包含智能设备人阿里小蜜，去帮忙小二更快处理问题，此刻咱们在测试的是阿里小蜜会代替咱们人工去真实服务场景处理问题。
当设备人阿里小蜜需要咱们人工帮忙的时候，能够把问题推送到小二面前，让小二看到这个通告，小二会按照系统提示跟客户联系，把需要收集的信息供给给阿里小蜜，阿里小蜜在能够收到后接着处理，这般帮忙咱们加强人员效率，把小二放在更有价值的一面。由于人与人的沟通，设备暂时还不可完全替代的，因此这是咱们小二更有价值表现，做好主动服务的部分。部分重复简单场景的所有由设备人完成，繁杂则由小二完成。
51Callcenter:阿里客服与传统的呼叫中心有什么区别？ 倘若客户服务不仅是处理既有问题，这寓意着客户服务的范畴变大了，您怎样定义客服边界，是不是有提高客户体验的详细实施路径？
戴珊：我不觉得咱们是呼叫中心，我觉得咱们跟呼叫中心还是有必定区别。电子商务此刻兴起，逐步的电子商务将为主流，我跟咱们的小二说你们要作为电子商务顾问。
为何说咱们不是Call center？第1、传统的Call center属于成本中心，咱们是价值创造中心。第2、阿里客服在全部团队属于驱动团队；第3、咱们的团队真的是以将来大数据推动出现变化的业务团队。
咱们其实有非常多制品能够收费的，但咱们并非为了收费来做这个制品。全部团队的构成结构，座席是很小的一部分，后面的大脑的组件才是很强大的。
这几年咱们累积经验告诉咱们：第1个是要变得更标准化，流程化，颗粒度更小化；第二个是要做好平台和系统；第三个要创立人员孵化体系。同期我认为：第1，客户体验分部不该该是一个劳动密集型的分部，必定要灵活地运用数据来分析处理问题；第二，必定要用技术的力量来改变，必定要实现服务制品化；第三，阿里巴巴是个生态圈，光靠几千位客服是处理不了基本性问题的，更重要的是要让商家具备更好的服务能力。
咱们的愿景：第1、打造DT时代的服务操作系统；第2、为这个行业培养3000万客服人员，仅有商家的服务能力提高了，消费者才会得到更好的服务。因此我一定会花很大精力和资源在提高商家的服务能力上，更好地处理她们在咱们平台遇到的困难。因此呢今年咱们提出叫赋能商家，咱们会把服务能力外输，让商家服务消费者更简单更方便，更有力量。
关于提高客户体验的详细实施路径，咱们能够从四个方面来看。第1、还是客户满意度，这是服务的基本，只是实现客户满意度的实现路径跟原来不同，再也不是单纯地接tel；第2、让客户的声音在这个组织里面有反应，倾听客户之声（VOC）；第3、继续用数据和技术的力量来驱动和加强咱们的服务效率，提高客户体验；第4、帮忙商家提高服务能力。
51Callcenter:您能不可给咱们举例分享一下阿里是怎样以技术驱动来实现客户体验提高的？
戴珊：咱们有自己的数据仓库和算法团队，重点挖掘服务数据，是一个基本平台。经过对服务中台的投入能够更加智能化地处理客户服务问题。例如说以前重点是靠人工进行质检，此刻咱们自己研发先进技术，将每日两万多个小时客服录音所有变成文本，再经过搜索关键词的方式做质量检测及危害防控。同期，系统化地对流程进行梳理，包含对集团内部服务流程的优化来缩短客户沟通路径、缩短处理时间，加强客户满意度。
当思维出现变化后，做的制品亦在变化。例如说，商家本来觉得淘宝规则的发起是在约束她们的行径，一旦跟市场规则违背，会受到处罚。此刻咱们推出一个制品叫“规蜜”，改变了以往单向度的规则发布形式，商家能够参与到规则制定的互动中。她们的声音会被更快地听到，被更好地处理，这非常有人情味，反响尤其好。
51Callcenter:请问应该怎样理解阿里的服务理念“供给极速、愉悦的用户体验”？
戴珊：什么是极速？咱们提倡的秒级响应，秒级退款。以前咱们一个单子要21天，此刻咱们单子平均只要3.4天，但咱们人员并无增多，只因速度加强。为了极速，咱们跟非常多保险机构合作，买了非常多保险制品来保证消费者的极速保证。
什么是愉悦？愉悦便是让客户满意。例如咱们的小蜜，便是拟人化的服务人员。咱们在愉悦方面进行了客户分层。客户类型区别，需要亦不同样，咱们会制定区别的服务包，咱们后面还有消费者挽留基金。正如马老师说过一句话，客户来咱们这儿，不管是不是咱们平台的问题，都是咱们的问题。因此客户是信任咱们，才会向咱们寻求帮忙。
51Callcenter:阿里客户体验群是怎样在转型过程中进行内部人员培养的？
戴珊：咱们有直接面对客户的团队，有后台团队，中台团队和技术团队。针对新人，咱们有个很标准的实习期，而后就开启一个正常的工作循环，有新的业务咨询的时候会有刷新培训。阿里客服在上岗期有短暂化培训，而后在后台技术和制品的培训会比较多。
阿里客服团队从去年起始招一流大学的科研生。对她们采用启发式培训，先让新员工认识机构业务规则，而后进行讨论，瞧瞧什么样的规则是从消费者方向出发，能够让客户去买，能够帮到消费者，帮到阿里的商家。
这种培训方式从以前填鸭式培训变成启发式培训，这个培训是过去一年比很强的变化。同期咱们让员工更加多地参与到实质项目中，快速构成项目小组。这般能带动小二更积极主动发挥自己的价值，并且咱们会让优秀的小二来分享心得。
总的来讲，咱们经过三方面来对小二进行全方面培养：第1、人才结构变化；第2、办公环境变化；第3、权限下放，鼓励她们承担责任。
51Callcenter:请问日前阿里是怎样与服务合作伙伴合作的？
戴珊：咱们原来叫外包的合作伙伴，她们是靠人肉的方式去实现客户问题的处理，但此刻看来咱们是供给自己的一套服务引擎，这般的话所有的服务合作伙伴进入咱们的服务引擎就能更快更精细的处理客户问题。咱们会供给最优秀的人去和服务合作伙伴一块提高，包含咱们对价值观的理念，对客户第1的理念。
咱们在选取SP合作伙伴的时候有自己的保持。倘若SP合作伙伴她们所想的理念和咱们想的有差异的话，咱们会谨慎思虑和其合作关系。咱们的宗旨是，让咱们的合作伙伴3000多人和咱们的2000多人同样。不要把SP当外包，而是当自己的人对待。合作伙伴好，才可对客户好，才可大众一块好。
51Callcenter:阿里巴巴及淘宝拥有非常富有个性的企业文化，在外包业务过程中将怎样处理企业文化融合的困难？
戴珊：针对合作伙伴的核心人员，咱们会输出课程，会配讲师，咱们亦会做SP的讲师团培养，加大和她们核心领导层的沟通，而后做定时的交流会谈等，亦会送课下乡等等。咱们会把课程线上化，使她们学得方便。咱们跟她们的合约结构亦出现变化，采用奖罚制度。奖的部分更加多，罚的部分更少。
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-咨询内训与公开课、金音奖:021-58307717周老师
1、4PS标准认证协调员培训公开课(2016年5月24-28日,上海,颜晓滨主讲)；2万/人；3人以上,18000/人；5人以上17000/人;
2、4PS国际标准认证5PD电销经理培训课程(2016年6月15-17日,上海,颜晓滨主讲),12000元/人，3人以上9800/人；
3、移动互联网时代下客户与员工管理公开课(2016年4月28-29日,上海,许乃威）;4200元/人，2人以上可享受特殊折扣，详情洽询。
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发表于 2024-10-10 20:20:36