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2016年4月一场晚宴上，有人向IDG熊晓鸽提了一个问题：“中国为何没显现给企业供给软件服务的大机构？”
彼时美国软件行业一片火热，SaaS创始人们高举着“软件吞噬世界”的旗帜横扫一切，Workday、Slack、Cloudera等作为超级明星。而相比之下，中国SaaS市场的独角兽则寥寥无几。
熊晓鸽未必晓得正确答案，他给的解释是中国的VC基金不太注重2B的企业服务行业，她们把投资重点放在2C的消费互联网上。言下之意是不是企业服务不行，是我辈VC还不足奋斗。
罪己诏刚下，一级市场的资金便疯狂涌入企业服务赛道。
2016年差不多算是消费互联网黄金时代的末期，各路VC基本完成为了布局，几年后她们就能享受着运钞车拉钱的丰收。美国SaaS行业的火热，让创投明星们自认为找到了“下一站”。
按照IT桔子的数据，2016年中国SaaS投融资多达432次，同比翻了3倍。接下来的6年，SaaS作为所有头部VC的重点赛道，红杉投了200家，经纬投了100家，IDG亦最少投了有50家。
撒钱的背面是笃定。美国的SaaS市场已然迈向万亿美金规模，Copy to China策略无理由不成功，有投资人踌躇满志的暗示：中国SaaS行业肯定会显现比肩美国同行的千亿美金巨头。 
在2018年有赞的上市酒会上，张磊曾勾画过将来：“Salesforce接近900亿美元的市值，Shopify超过130亿美元，Square市值200亿美元……有赞把Shopify、Square乃至是Salesforce的功能揉在了一块。”感觉千亿美金的想象并非无规律。
几年过去了，SaaS第1股中国有赞市值3亿美元，离千亿市值还差997亿美元。
01
Salesforce和贵州茅台
追溯起来，SaaS行业踩在脚下的先辈——传统软件行业，在中国的发展便是一言难尽的水平。
都数中国软件企业做的不是标准化的制品，而是定制化的项目。项目根据「人/天」来算成本，夹在甲方繁琐的需要和日益上涨的薪酬之间苟延残喘。软件机构管程序员的小老板，日子未必有建筑工地上管农民工的包工头好过。
因此当SaaS的春风吹来的时候，软件机构们心里既惶恐，又兴奋。大机构们看到了“不转就等死”的危险，起始艰难转型；小机构和Start-Up们看到了SaaS性感而崭新的生意模式，试图绕开传统软件的桎梏，弯道超车。
共识之下，大众最关心的专题变成为了：“谁是中国的Salesforce？谁是中国的Shopify？”
Salesforce去年收入212亿美金，巅峰市值3000亿美金；Shopify去年收入46亿美金，巅峰市值2000亿美金；Snowflake去年收入12亿美元，IPO后曾一路冲到700亿美金市值。
海外标杆如此巨大，亦难怪创始人和投资人难掩热情。中国版Salesforce的名单上有营销易和纷享销客，Shopify后面则是微盟和有赞，Snowflake后面则是PIngCAP等厂商。
繁华之后，有赞只剩不到3亿美金，而营销易和纷享销客亦很早放弃了追逐Salesforce的野心。
因此呢有人戏叫作中国最像Salesforce的机构，其实是贵州茅台。不仅两者市值差不多，发挥的功效亦非常类似——拥有顶级的客户管理功能。更重要的是，两者的重复消费率都很高。
面对中美SaaS行业落差这个世纪谜题，有个乙方视角的观点：中美老板的风格差异，决定了两国SaaS行业的差距。美国企业很早就学会了“向管理要效率”，但在跑马圈地的中国市场，老板们活下去还是要靠拿订单、打宣传、堆人头。
因此，真的是这届中国老板不行吗？
02
这届老板真的不行？
但凡去硅谷逛过一圈的人，都会琳琅满目的SaaS机构所震撼到，Zoom、Okta、Snowflake已经是超级明星，Calendly、Notion等冉冉升起，一众ARR刚到$10M的机构则让中国投资人感到垂涎欲滴。
企业付费意愿更加是强悍。疫情后居家办公作为常态，每一个美国企业平均买5～10种SaaS服务稀松平常，光是硅谷start-up机构之间友情互买，就能撑起一家收入1000万美金的小巨头。
因此呢，遭遇挫折的SaaS创始人们还容易把锅甩给中国老板：你能不可学学人家？
中国老板的形象向来叫作不上洋气。她们一般白日文山会海，夜晚赶局应酬，周末陪客户打高球，后备箱里装着飞天茅台，包里备着海王金樽，并持有最少一幅“天道酬勤”的书法挂匾。
在SaaS服务供给商眼里，这些老板最想要的可能是IM（即时通信）、考勤和通讯录，她们最大的需要是简单的信息化，把工作搬到网上就完事了，但对深度的数字化却总是不冷不热。
但倘若仔细考量两国的软件和SaaS市场，就会发掘发展周期完全区别。
以制造业为例，过去二十年中国企业平均增速10%+，而同期美国增速基本围绕0波动。针对前者，不去跑马圈地就会被竞争对手超越；针对后者，不向管理要效率则很难有利润。 
在跑马圈地的高增长时代，靠着中国庞大的人口基数，光吃渗透率都能做成一笔大生意。人尽皆知的市场红利就在那里，关键便是要够快、敢打。这个时期，企业就算有层出不穷的效率问题，亦常常会被浩浩荡荡的高增长趋势所掩盖。
但在这两年，企业的增量时代挥手自兹去，存量时代慢慢降临，有些共识起始改变。
钉钉总裁叶军（花名：不穷）是最先感受到这种变化的。他以前的一项重要工作是“布道”数字化，旨在让热衷囤茅台的中国老板亦愿意为企业的数字化付费。但在这两年，事情却有了微妙的变化，叶军起始频繁被客户反向“布道”。
在山东一家叫龙辉起重的机构，掌门人热情地给叶军展示了她们利用钉钉上的低代码工具所搭建的数字工厂。在工厂的大屏上，生产、质检、发货、薪酬等各环节数据实时更新，乃至连机构做饭阿姨、打扫大妈的工资，都已数字化管理。
龙辉起重位置于山东泰山脚下的羊流镇，是一家专门生产起重机的中型制造业企业。照理来讲这种接地气的行业似乎离时髦洋气的数字化浪潮远得很，但相反，龙辉起重不仅自发的去做数字化，乃至它家的数字工厂还拿到了“山东科技大奖”。
而更让叶军难忘的一个案例是：杭州某重点小学的校长跑钉钉楼下，热情且严肃地教叶军“怎样做教育的数字化”，其中包含一个很尤其的场景：怎样把给孩儿们的奖状数字化。
当用户跑来教钉钉做制品的时候，这个世界必定出现了某些变化。
03
当老板亲自搞数字化
上海三菱电梯闵行总部的食堂负责人怎么亦不会想到，有一天机构总裁会亲自教她用钉钉，况且还无关考勤和打卡。
上海四五月疫情，有两千多名员工在这个占地几百亩的厂区里坚守岗位。食堂负责人向笔者回忆：“当时总裁跟咱们一块吃饭，问咱们钉钉的某某功能会不会用，不会他就现场教咱们。”
上海三菱电梯是一家国有控股的合资企业，大股东是国企上海机电，其30年累计生产的110万台电梯遍布全国各个城市，是行业里的绝对龙头。在上海的四月五月，她们的生产亦丝毫不可停。
钉钉在时期发挥了重大功效。以开会为例，疫情时期上海三菱开了17863场“钉闪会”，日均226场，总裁和员工开会时都会运用脑图和钉钉文档，慢慢地大众逐步习惯了这种很“互联网”的开会方式，“离开钉闪会都不晓得该怎么开会了”。
线上办公只是最基本的一个场景，上海三菱的深度数字化已然远远超过了非常多人的想象。
在早年，上海三菱只是零星有分部和员工运用钉钉。2019年，机构起始运用阿里云，之后出厂的电梯更加是都装了阿里云的IoT设备。从去年起始，上海三菱电梯整体搬上了专属钉钉，并基于“云钉一体”做了海量业务场景的数字化。
以电梯维修为例。电梯设计和安装会由于施工现场的区别而区别，“无两台电梯是同样的”，维修的备件更加是有几万个零部件，青年的维修人遇到陌生的型号和故障还要会去问老师傅，平均修好一台电梯大概需要两个星期的时间。
有了云钉一体的数字底座之后，上海三菱琢磨出认识决方法：自己在钉钉上捣鼓出一个维修设备人。
她们先是把过往的各样资料、图纸、维保记录等往钉钉知识库沉淀，电梯出现故障时，IoT模块会将故障信息自动传入“电梯急修平台”，而平台会基于算法自动推送工单到维保人员的钉钉上，上面标好所需备件，维保人员能够直接带到现场。
到了现场倘若遇到问题，还能够在群里问钉钉设备人，“越多的人来用，设备人上沉淀的知识就越丰富、越能处理问题，形成正向的循环。”本来平均长达15天的电梯维修时间，用钉钉群+设备人+IoT+ 电梯急修平台的方式，能够缩短到平均3天。
身处一线城市的上海三菱电梯做数字化未必会让人感到惊讶，位置于安徽淮北的一家奶牛场用钉钉“再造流程”，就有一抹科幻色彩了。
始建于1958年的安徽曦强乳业，前身是淮北奶牛场。为了保证食品安全溯源，她们在牛奶生产加工过程中设有13个检测点，例如原料奶收购、包料批次、杀菌监控、灌装记录、 完工入库….等，每一个环节每一个小时的都需要有人巡检。
传统的做法是在墙上挂一个打印好的纸质本子，巡检人员到这个巡检点的时候，需要用笔填写这个环节的真实状况，填写完之后，这些纸质的本子会回收，存放到会议室或仓库。这些纸质本子需要保留一按时间，以便相关分部的检测。
无数中国企业都对这种流程非常熟练。这种做法一方面需要设置专门的会议室和仓库来存放资料，起码要占用一个几十平米的仓库。另一还需要6个专门巡检人员，人员成本每年最少是40万，而每年打印这些巡检表，成本亦要30万元。
显然，钉钉的程序员应该都无奶牛场上班的履历，曦强乳业的处理办法便是：自己用钉钉的工具搭一个巡检ERP出来。
除了生产加工环节，曦强乳业把牛奶溯源的其他四个环节——牧草种植、牧场管理、流通营销和消费者环节都实现了数字化。一旦显现消费者投诉，在钉钉上输入牛奶批次就能精细定位这批次一共涉及多少许量，流向了那些站点，营销到了那些终端途径….
之前这种级别的系统实施需要几百万，况且不可100%保准能成功，每年还有守护花费。此刻只用了一个技术人力在钉钉上就搭出来了这套系统，手机上扫描就能方便地完成巡检和溯源。
从这些案例能够看出：以前不是中国老板们不会算数字化的账，相反，她们太会算账了——凡是不可带来真金白银的数字化，老板们肯定抠抠索索不愿埋单；但倘若遇到真正能够处理企业痛点的服务，中国老板们必定不吝于付费。
中国老板们可能不懂洋气的硅谷理念，亦不会一句话夹带3个英文单词，但她们却铸造了全世界第1强的制造业和第二大的经济体，水平不差于欧美同行。因此呢，在成本投入可控的要求下，用数字化提高经营质量、降本增效，在「存量时代」没人会不爱好。
疫情后，线上办公的需要猛增，但这只是一个肤浅的表象。企业家的真正诉求不止于对着摄像头开会，而是在存量时代，大众都认识到了“开源”很难，“降本”和“提效”更加是企业的痛点。甜蜜的高增长时代能够忽略管理效率，此刻你敢吗？
过去三年，企业的内外环境都出现了天翻覆地的变化。不消借助放大镜，你就感受到中国的老板已然不是以前的老板了，而钉钉似乎亦不是以前的钉钉了。
04
熟练的钉钉，陌生的钉钉
有一个可能会颠覆非常多人认知的事情：在钉钉上班，是不需要打卡的。
这款软件从出圈起始，形象就跟考勤打卡和“DING”分不开了，但非常多人都忽略了一个事实：钉钉并非阿里管理办法论的输出和具象。或用钉钉内部人的评估：阿里自己运用钉钉，可能不算用的最差的，但绝对算不上用的好的。
钉钉自诞生之初，就成长于中小企业的现实需要。创始人陈航（花名：无招）带着在阿里创业的耶路撒冷——湖畔花园，开启了这段探索。
钉钉的成长史，能够概括为“接需要史”：客户需要沟通场景，钉钉做了IM；客户需要管理组织，钉钉就做了员工管理、智能人事；疫情之后，在线协同成为了刚需，钉闪会和文档准时上线。
在人们的印象里，钉钉是一款单纯的管理App——几乎企业平常管理所需的功能它上面都有，有的人爱好，有的人讨厌，伴同着周边的口诛笔伐，钉钉的日活已然到了“高的吓人”的水平。
而在叶军从陈航手上接过钉钉的大旗之后，钉钉的角色出现了一系列重大的变化。
毕业于四川大学的叶军本科时读的是凝聚态理学，博士才转到计算机，并做为实习生加入阿里。在阿里的16年里他先后换了20多个老板，曾经带着六七百人的团队做阿里集团内部的数字化，因此呢，他的身上带着一种很显著的“CIO思维”。
因此呢，他更认识企业数字化的真实需要，亦更明白什么东西应该自己做，什么东西应该放手交给外边伙伴。他的思路最后映射在了钉钉在2022年3月的战略调节中：钉钉的边界往回收，简单说便是钉钉以后只做一件事——PaaS。
在这种定位下，钉钉将保持协同办公和应用研发平台的定位不变，继续投入IM、考勤、文档、音视频、项目、会议等基本制品，而其他的SaaS应用如人、财、物、产、供、销、研等场景的专业应用等，都交给生态做，钉钉再也不染指。
这般，阿里云和钉钉的生态边界就非常知道：以阿里云为技术底座的IaaS（基本设备即服务），加上钉钉做为应用平台的PaaS（平台即服务），再也不涉足Saas（软件即服务），而是让“云+钉”作为中国SaaS厂商服务客户的生态土地。
这个定位知道之后，才会有显现前面曦强乳业用「低代码」来搭建巡检系统的故事。而上海三菱电梯亦自己搭建100多个低代码应用，50%由信息分部搭的，50%由业务人员自己搭的，例如在电控车间中的设备点检保养、生产追溯等。
截止2021年底，钉钉上的低代码应用数超过了240万，钉钉上所有研发者数量超过190万。钉钉上每10个低代码研发者，就有1个是财务，1个是人事，1个是行政。
向生态伙伴开放，隐匿着一种自我克制，这种克制亦表现在钉钉的员工人数上。尽管坐拥1亿的日活，钉钉员工人数仅有1500人上下，不仅友商的人数是钉钉的好几倍，在钉钉生态里上做SaaS的合作伙伴，有好几家人数亦比钉钉多。
在访谈中叶军认为：好的管理人才是奢侈品，而好的数字化工具是公众消费品。倘若无生产公众消费品的基本，企业数字化动力不足，毕竟只靠爱马仕，是处理不了群众的穿衣问题。
05
通胀的世界，通缩的软件
90年代，崔健经常在北展开演唱会，在台上他最爱好声嘶力竭喊的一句是：“不是我不明白，这世界变化快。”
大都数企业老板，在过去三年里都会有“世界变化太快，咱还能跟上吗”的疑问。在货币收缩、地缘事件、存量格局的环境里，老板们过去的成功经验，时常被一粒尘埃击得粉碎。
但世界并不会停下来等待某一个人。暗涌之下，不少企业起始积极地利用数字化优化结构，降本增效。等到下一个春天到来时，她们便会试图像雷霆通常，席卷牌桌上残余的玩家。
1994年，《连线》杂志主编Kevin Kelly在《失去控制》的开篇里写道：“人造物表现得越来越像生命体；生命变得越来越工程化。”
企业亦是同样。三十年前，企业有一张基于财务三张表和进销存账薄的脸；三十年后，企业已然更像是一个数字生命体，数据在体系里输入、输出、汇聚、流动，持续创造着价值。
在数字化时代，《三体》里降维打击的故事持续出现。商场组织利用新技术的赋能，降维变革老生意的故事在美国硅谷，在中国海淀，在印度的班加罗尔已然率先轮番上演。
而针对数字化水平还不高的中国企业来讲，这一切才刚才起始。随着各类数字化工具的海量涌现，企业内部俨然埋藏着一座金矿，「向管理要粮」已然不是一句营销口号，而是增量有限、存量改善的时代，企业要做的必选项。
80年代，沃尔玛发射自己的商场卫星，率先实现全世界库存的动态管理；90年代，聪明的制造企业利用ERP，再造了传统的业务流程；2000年代，先人一步的消费品牌利用电商工具，越过途径的千山万水，打破了跟消费者之间的隔离之墙。
选取权一样来到2020年代的老板们手里。谁能提高1%的效率，谁能降低1%的成本，春晓之后谁就能跑到最前列，而软件和数字化，是为数不多能够对抗这个充满危害的世界的工具。
正如微软CEO纳德拉说的那样：“通货膨胀的世界里，软件是独一的通缩力量。”
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发表于 2024-10-14 18:33:09